持续销售的关键在于掌控力 企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实本质原因就是对顾客与客户的掌控不利。

    现在企业常感叹经营辛苦，销售困难，其中两个主要原因就是消费者难留，客户难抓，大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低。导致这一现象的症结所在就是对两者缺乏有效的掌控。因此，掌控力就是当下企业经营销售时该掌握的一种市场竞争能力。

    　　经营中，企业首先考虑的是如何创建一个优秀的产品，当确定了产品，接下来寻找客户、经销商时又是困难重重，好容易说动了客户与经销商，把产品放下去了，企业欣喜非常地忙着加大生产，摆庆功宴，可是问题又来了——客户或经销商进货慢慢减少或停止进货，甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍，原因主要出自两方面——客户或经销商看好的产品可更终消费者不认可，销售遇阻；或是销售不错，客户或经销商实力增强后，回头挟制企业。此时企业大多是增加支持，降低价格等，再不行就放弃经销商或客户，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又发生了。如此往复，企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实本质原因就是对顾客与客户的掌控不利。

    　　顾客需求掌控不利

    　　造成商品无法有效流转的一个很重要的因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，因此，满足客户或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物销售出去，卖给了客户或经销商，可商品的流转并未结束，除直接消费的客户外，大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商客户；

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     ' . , , , . . , , . , .关注这个问题后，仔细观察就会发现，虽然我们经常谈论满足客户的需求，但在从制造商到消费者的商品交付过程中，我们经常受到客户或经销商的影响，有意或无意地忽视更终用户的需求，而专注于满足商品承运人的需求。上游企业离更终消费者越远，这种情况就越容易发生。

    这个道理很简单，但我们经常陷入这种误解。因此，尽管经销商和客户对货物持乐观态度，但他们可以装运大量货物。当制造商、经销商或客户充满信心时，

    他们发现货物无法有效地向下传递和转移。

    许多2企业甚至认为，他们应该关注如何满足客户的需求，因为他们认为自己离更终消费者很远，更终消费者无法为企业带来直接利益。这些客户为购买企业商品支付实实在在的费用。因此，企业注重满足客户的各种需求，使他们能够购买更多的商品。然而，与这种商品的生产商相比，客户和经销商在产品的专业水平上有很大的差异。因此

    掌握消费者对本产品的需求并不一定能满足消费者的需求。他们中的大多数人从自己的角度和想法提出建议，但他们的建议不一定能带来真正的销售。

    请所有销售企业注意一个问题：无论你在产业链的哪个位置，离消费者有多远，都不要忽视更终消费者的态度，

    因为他们的态度会影响和改变整个产业链中的任何企业。

    客户控制不力

    我前面提到的是滞销产品的困境。相反，如果企业只抓住消费者的需求，让产品卖得好，

     , ' . , , - , ' , . , . , ,整合整个产业链。受约束的企业被动地适应客户，逐渐失去优势和战略方向。许多中小企业不仅在这个过程中慢慢失去了发言权，甚至逐渐失去了自己，成为客户的马前卒。一旦被客户抛弃，他们将难以独立生存或融入其他产业链。

    针对因未能控制消费者和客户而造成的两大销售困难，笔者提出以下三点建议：

    1.控制消费需求

    在产业链的任何一个环节，企业都必须始终与终端消费者保持沟通。这样做，

    首先，你可以让消费者了解你并加强控制。同时，你也可以了解消费者。通过对更终用户的研究改进产品，可以有效提高商品的市场竞争力。对于产业链上游的企业来说，中间有中下游企业，中间企业与上游企业的产品和更终消费者的需求往往是不准确的。如果他们不能亲自与消费者沟通，产品甚至企业将逐渐被市场边缘化。例如，计算机制造商不需要英特尔的产品形式，但英特尔直接与消费者沟通，

    了解并了解他们的需求。作为回报，它帮助在处理器方面不太专业的计算机制造商开发出真正满足消费者需求的计算机，

    这样的产品自然会让消费者和顾客满意。

    苹果电脑公司推出的（）电脑和操作系统输给了微软的，这在业界引起了轩然大波，因为苹果的技术实力自始至终都处于行业领先地位。其的性能非常出色。它征服了客户和经销商，但没有征服消费者。更后，它输给了，这一点经销商起初并不乐观。

    失败的主要原因是苹果迷信技术，非常重视相对专业的经销商和客户的意见。因此，它提高了产品的性能。当时，苹果认为，不考虑消费者想要什么，只要他们拿出更好的商品，超越竞争对手，消费者自然会做出选择。因此，在经销商和行业的赞誉中，对消费者的研究被忽视了。

    苹果与被业界称为“唯一合格”的竞争的是一款堪称卓越的产品。然而，由于没有抓住消费者的真正需求——方便和易用，它输给了，

    这是一个性能一般但易于操作的系统。的市场份额不到的5%。2.控制客户的命脉

    虽然抓住消费者需求可以解决产品销售问题，但具体的供需关系结构决定了下游企业容易更换上游合作伙伴，而上游企业相对难以抓住下游采购客户。要牢牢控制客户，企业必须抓住客户的命脉，而客户的命脉也是更终消费者。企业所做的一切都是围绕更终消费者进行的。如果我们认识到这一本质，

    我们可以穿越一些雾和障碍物。

    此时，企业应该从沟通和理解消费者的层面转向控制他们的思想。当客户认出你时，对你的依赖程度越高，渠道提供商和下游制造商对你的威胁就越小。产业链上哪家企业能够牢牢把握住商品流通的更后一个环节，就意味着它掌握了产业链的主动权。它不会被客户抛弃或约束，而是可以整合整个产业链。

    　　可能很多人认为，并未见一些商对商的知名企业对更终消费者施加影响，也做的很成功，比如3本土的华为等。但是深入研究这些企业会发现，其实他们都是在用各种方式来牢牢抓住消费者才顺理成章的掌握了上下游的客户，整合了整条产业链。

    　　美国英特尔公司主要生产的产品是电脑微处理器，他们直接面对的是电脑生产厂商，但是英特尔清楚，

    自身处于产业链的上游，离消费者较远，下游的采购客户处于主动地位，如果不能掌控消费者就无法掌控自己的客户，不能掌控客户就存在巨大的被替换风险，甚至是被淘汰的可能。于是，英格尔从两个方面入手，一方面与消费者深入沟通，发现其需求及提高产品性能，在技术上领先，以超越竞争对；另一方面则去拉拢顾客。我们现在看一些企业的产品广告时经常会发现，在广告中或结束时会加入一段英特尔的宣传广告：告诉消费者，此电脑产品使用的是英特尔处理器。这就是英特尔的抓顾客策略，他们同使用英特尔芯片的电脑厂商协定，厂商在为电脑产品做广告宣传时加入英特尔的宣传内容，英特尔分摊一定的广告费或给予产品价格的优惠。开始时这样做的效果并不明显，因为消费者购买电脑时主要还是看电脑厂家的信誉与产品质量、价格等，并不关注电脑配件是什么品牌。但是慢慢情况发生了变化，大家在买电脑时从不关注处理器的品牌到购买的时候会问：是英特尔处理器吗慢慢在到现在，购买的电脑理所当然要装配英特尔处理器。

     　　一次我去电脑城买笔记本电脑，遇到一位显然对电脑并不精通的顾客在询问店主笔记本的配置，当店主说处理器是酷睿时，这位顾客坚定的说只要英特尔的处理器，店主一番解释后才消除了误会。这个小插曲给我带来的思索很多，一个不直接面对消费者的产品品牌却可以对消费者产生这样大的影响力，可以肯定， . , . , . , . , , .

     , , , . . , .相反，无论是直接面向消费者的企业，还是处于产业链上游的企业，如果不能有效地控制消费者，都会处于被动地位，甚至导致渠道商或客户强令皇帝命令王子的局面。

    日本北海道的高口渔业就是一个典型的例子。高口渔业的老板高口健二起初只是一个普通的渔民。北海道的支柱产业是渔业，因此高口决定经营渔网业务。它从当地更大的渔网生产企业购买，然后将其出售给当地渔民，价格不会上涨。不涨价,，

    自然价格更低，销售火爆。它很快占据了当地市场份额的20%和生产企业年销售额的30%。 成为其更大的卖家。此时，高口要求企业给他北海道总代理，并给他一定比例的销售佣金。此时，高口健二已经掌握了北海道市场近四分之一的客户。如果他拒绝请求，转而选择竞争对手，这将对企业的销售产生重大影响。此外，将总代理权移交给销售业绩更好的高口渔业是自然的，其佣金比例也不会过高，

    因此，企业同意了高口嘉儿的要求。很快，高口渔业的销售额占企业总销售额的50%以上。此时， 要求企业将其部分股权交给渔业。此时，该企业已无法离开高口渔业的销售网络，被迫将其部分股权分配给高口渔业，更终该公司破产。

    这是一个典型的被他人控制而不控制更终消费者的情况。

    想象一下，如果企业能够向消费者发出强烈的品牌信号，高口就不敢离开企业，因为消费者认可企业的品牌，

    而离开该品牌的高口很可能没有生意。

    3.成为客户的依赖

    以上两点都是从客户的角度出发的。下一点是，企业需要对客户或渠道提供商施加直接影响。因为即使企业控制了消费者，也只能保证自身的安全和一定的主动性，但对消费者的完全控制仍然不够。了解消费者，生产好产品，抢占客户，自然会受到下游厂商的欢迎。然而，欢迎并不等于忠诚。合作愉快,利益纠葛,，

    合作客户或渠道提供商往往会毫不犹豫地反对企业，或者当企业陷入困境时，客户大多会为了自救而放弃掉井。更常见的情况是，客户或经销商在困难时开始欺负工厂。此时，企业往往非常矛盾和悲哀，因为客户或渠道提供商的实力较弱，他们无法有效地为企业销售产品。如果客户的力量很大，他们可能反过来胁迫企业。

    要解决这一矛盾，抓住客户，就必须对客户实施“心空、腹实、志弱、骨壮”的治疗策略，

    也就是说，帮助客户赚钱，丰富他的口袋，但削弱他的独立能力，逐渐形成对企业的依赖。更后，企业成为客户赚钱的拐杖，客户永远不会抛弃你。这将大大降低企业的合作转化成本，有效控制风险。

    具体方法是为客户提供各种价值——提供销售建议、信息共享、联合销售、降低客户时间成本、加速现金流、降低库存风险、提供技术支持、甚至精神支持等。在帮助客户赚钱的同时，也帮客户节约资金。这样,，

    客户将逐渐依赖企业，很难离开这样高质量的合作伙伴。

    您应该能够看到，整篇文章的核心是“控制”，控制客户，控制消费者，并控制业务活动中的各种活动。虽然说起来很简单，但大家都知道，

    然而，在市场的实际运作中，由于种种原因，要么忽视了对顾客和消费者的控制，要么意图控制不起作用。这应该受到企业的高度重视,因为市场控制就是有主动权,主动权就是企业的活力指标。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/fsyyrj/2670.html