创新的“新”原则是必须将消费者视为个人，必须从世界上获取资源。

    一个根本性的商业变革正在方兴未艾。这一变化将从根本上改变企业的性质及其创造价值的方式。这是大势所趋，任何行业都无法置身事外。

    这一变化基于两个基本支柱：

    价值基于消费者独特的个人体验。即使企业想要服务数亿消费者，他们也必须学会如何一次只关注一个消费者及其体验。重点是个人消费者。我们将此支柱称为=1（一次关注一个消费者的体验）。

    没有一家企业的业务范围和规模足以一次满足一位消费者的全部体验。所有公司所需的所有资源都由各种大小企业提供，它们构成了一个全球生态系统。重点是获取资源，而不是拥有资源。我们称之为支柱r=g（来自世界各地多个销售商的资源）。

    商业变革范式

    让我们关注一个非常传统的行业：中学生辅导行业。

    几十年来，这个行业变化不大。学生在预定的时间上课，通常是一小时，每堂课都有一个特定的科目。定期测试，作为对学习结果的反馈。

    该系统想当然地认为，一个学习过程可以适用于所有学生。

    现在，让我们看看印度近年来推出的另一种选择，tutorvista。在这里，每个学生选择他想要上课的时间和科目。对于任何科目，学生都可以决定花费多少小时以及接受咨询的程度。学生甚至可以选择自己的老师！替代教师可能在印度或世界其他地方。

    初步结果表明，参与该系统的学生对课程的理解和成绩有了很大的提高，且成本不高。学生每月只需99美元就可以得到他们想要的咨询服务。

    Tutorvista提供个性化辅导，

    满足了每个学生独特的学习需要（=1）。Tutorvista在世界各地拥有600多名教师，每名教师都是独立的承包商，但受共同行为、道德和质量标准的约束。换句话说，tutorvista从全局存储库（r=g）获取所需的资源。

    如果连教育等传统行业都可以改变，那么其他行业呢您的公司是否也有一个能从根本上挑战现有模式的tutorvista

    让我们再看一看另一个传统产业——汽车轮胎产业。在这个行业，制造商销售产品主要基于价格、耐用性和品牌知名度。分布结构是众所周知的。

    制造商通常将其产品销售给原始设备制造商（OEM），然后期望车主在更换轮胎时使用相同的产品。几十年来，这个行业的商业模式一直保持不变。

    想象另一种模式：制造商不再销售轮胎，而是对提供的服务收费。他们与车队老板签订了每英里收费的合同。价格将取决于服务类型。

    通过这种方式，轮胎零售业已经从贸易基地（销售轮胎）转变为与消费者的持续关系。轮胎公司的收入模式现在取决于准确评估轮胎使用程度并向车主提供具体建议的能力。

    它可以帮助特定驾驶员提高技能并变得更加谨慎。这是一个缺乏差异化机会的竞争过度的行业，还是一个高度差异化和服务导向的行业这会极大地改变行业中“价值”一词的含义吗事实上，固特异为其车队客户提供了基于里程的服务。在第一次模拟考试中，普利司通公司（普利司通）正在欧洲试用这种模式。请注意，以下三个重要变化正在发生：

    ·企业从销售产品转向销售服务。产品是服务不可分割的一部分，但价值的基础是服务。

    ·企业与消费者的关系已经从交易型转变为服务型。

    ·当制造商向车队所有者出售轮胎时，这种类型的业务是企业对企业模式（B2B）。然而

    当轮胎制造商向驾驶员提供反馈以提高其个人安全驾驶意识和技能时，它看起来更像是企业对消费者的模式（B2C）。在这个新的竞争领域，B2B和B2C的定义被整合。

    或者让我们看看鞋业。有多少人找不到合适的鞋码自从鞋子开始批量生产以来，我们一直在努力适应商定的尺寸和形状。然而，这种情况也在发生变化。

    想象：

    鞋店使用数码相机或扫描仪精确测量您的脚，然后将测量信息传输到工厂。10天后，你可以得到为你特制的鞋子。芬兰的一家小型家族企业Pomarfi正在试验这一想法。它依靠意大利设计公司mazzucato保持其设计领先地位，并利用爱沙尼亚工厂降低生产成本。公司直接派人与客户打交道，测量客户数据。芬兰软件开发人员负责开发扫描技术。

    竞争领域正在从以产品为中心的价值创造（如轮胎）转向以个性化体验为中心的价值创造（如根据影响轮胎磨损的应用程序使用和驾驶习惯收费）。

    价值创造的基础也在发生变化：过去，一家公司必须拥有所有的资源，但现在它依靠不同类型的供应商共同提供服务。例如，为了实现=1，芬兰公司bomafe依赖意大利设计师、爱沙尼亚工厂和芬兰软件制造商。资源来自不同的供应商，即r=G。

    接下来，让我们看看这两个关键原则的含义。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/fzyyrj/4534.html