从人力资源到人力资本，公司成功的关键不是有形资产，而是无形知识，拥有这些“无形知识”的关键人物是企业真正的“人力资本”。

    “资本”是什么样的人才

    就人力资源的绝对数量而言，中国是世界上人口更多的国家，但中国的远远落后于发达国家。除了经济改革开放后期，关键是产业结构不合理——能够创造高附加值的产业比例较低。为什么会这样除了历史发展原因外，问题的根本原因是人才资本低——能够创造高价值的人少了。

    打个比方，企业的竞争力是一样的。如果能够创造高附加值的员工比例低，企业将难以生存、发展、成长和持续发展。本文希望为读者提供人才资本的概念，界定什么类型的员工才是真正的人才资本（有些人只是人才成本，甚至是负债），并进一步解释提高人才资本的务实途径，这更终是人才资本保护的重点，帮助企业在激烈的竞争中脱颖而出。

    在农业时代，任何国家的人均收入几乎相同，影响人均收入的主要因素是天气。

     , , . ' . . , , . . , . , ,无论哪家鞋厂也能拥有世界上更先进的生产设备，在这个时候，我们可以发现竞争力已经转化为“知识”。无论是耐克鞋、星巴克咖啡、诺基亚手机、新加坡航空、好莱坞电影、微软软件和亚马逊，这些公司成功的关键不是有形资产，而是无形知识，拥有这些“无形知识”的关键人物是企业人才资本的真人。

    以下两组数据可以增强对人才资本的理解。

    宾夕法尼亚大学 教授和国家人口统计局对多个工作场所进行了生产力研究，发现劳动力的受教育程度提高了10%，整体生产力提高了8.6%，生产力提高了10%，增加了3.4%，因此，人才资本投资的边际价值几乎是机械设备投资的三倍。美国电话电报公司；当在年解雇40000名员工时，管理顾问 估计，此次裁员相当于注销了40-80亿美元的人才资本，约占公司资产的三分之一。

    如何确定“资本”

    

     , ' ( ) . , , , , , & , ... , . . , , - . , , , , . , , , ... , . , - ,非创造性的行政工作、日常事务或无法提高价值的任务。他们的离开不会造成问题。

    高值低值

    难以取代

    可替换24

    这四类人力资源的战略是什么首先，第一类必须找到发展、改进、激励和保留的方法，

    因为他们是企业生存的命脉,企业竞争力的根源,也是企业获利的关键人物。第二类可以采取外包或转化,如果该项能力企业不需要长期拥有,那需要时对外采购便可以,如果需要拥有,便要把这些人才与能力转化为企业的独特能力,例如企业内部培训师,不仅必要时进行授课,更可以系统化开发企业独特的培训课程,并可以提供企业的战略伙伴增值的服务,或者公司刊物编辑可以顺便作为知识领航者。第三类低价值难替代的族群,需要运用公司的知识库为他们增加创造价值的能力,例如出纳可以参与降低成本的改善项目,秘书可以成为老总的个人公关顾问(在老总与内外部人员对话前提供该人的相关情况以及上次谈话摘要),培训需求分析者可以运用企业内部统计数据成为绩效改善顾问。第四类低价值可替代的工作尽可能运用自动化方式取代,例如开订单、薪资计算、大量发送传真、重复性工作等。总之人才资本的重点在于提高创造独特价值的能力。

    如何提高人才资本的价值

    首先是绘制公司的能力地图,二是盘点人才资本,三是创造学习的环境、积累人才资本,四是提高与活化人才资本的价值,更后是保住人才资本不致流失。绘制能力地图—从宾州大学 教授的研究当中指出,投资于人才资源能力的提高,所创造的边际效益更大,所以企业必须让所有员工清晰认识到影响本公司成功的关键能力是什么,这些能力模型( )约可以分成六到八大类,具体的能力可以分解到数十项,把这些能力做成两个主要图表,一个是岗位与能力对照表,让所有岗位的员工了解自己需要的能力,二是能力路径,让员工充分了解生涯路径与能力之间的对应关系,系统化积累能力,本人过去主持过几十家各种产业的能力地图绘制工作,从中体会到这些工具对企业所产生的深远影响, , - . , . , ,60-90天的系统培养可以取代过去3-5年的探索和经验积累。

    1、 人才资本存量：建立实现企业经营战略所需的人才资源，包括数量（熟悉某些独特技能的员工数量）、质量（员工熟悉和应用某些技能的能力）和结构（不同技能类型的组合比例）。根据这些数据和标准进一步进行个人盘点、部门盘点和企业盘点，其结果可作为各种人力资源方案的参考。例如，

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    2、 : . . , . , . ' . ' , , , , , , , , , ... ' , ' , , , , , . ' ,

    的确如此,学习如果没有乐趣便不能期望有效果,而且有效的学习不应该指示发生在教室中。创造员工的学习社群、鼓励自发性学习(例如奖励、补贴)、给于参与制订自身学习计划的机会、加大取得相关信息的授权、建立公司知识库…等,从硬件、软件、环境、氛围与制度上建立学习型组织。

    三、活化人才资本:人是企业中更珍贵的资源,也是更不稳定的资源,心情不好、对领导不爽、对同事看不顺眼、对所得不满意、对政策有怀疑、对规定有反感、觉得不被尊重、…,有太多理由让这些贵人们意志消沉或心不在焉,所以创造一个能激励人心的工作环境比什么都重要,人才资源工作者必须很敏锐的、系统化的、持续的检查公司的工作环境,不断规划实施、调整、修改,以便创造一个更佳的工作环境,而其中一个要点便是人际关系(或者叫做团队氛围),轻松的人际关系与良好的友谊,是促进知识交流与培育人才资本的沃土。

    四、保住人才资本:以往资本的拥有者可以拥有企业所有的资产,现今企业的拥有者并不真正拥有人才资本,因为企业对这些人的需求,比这些人对企业的依赖更强烈,而且知识工作者可以说走就走,知识全在他的脑中(或是硬盘中),因此企业必须有效稳定住人才资本,方法上有几个,一种是财务上的分享,例如较佳的薪资、福利、奖金、分红、期权、入股等,一种是情感上的连结,例如桃园三结义、义结金兰、称兄道弟等,一种是法律上的约束,劳动合同、知识产权归属、保密条款、竞业避止等(在中国法律环境下较为无效),另一种则将人才资本转为企业的结构化资本,例如企业的品牌、专利、知识结构、管理制度、企业文化…等,蕴藏到整个组织当中,让个别或少数的员工,无法将其全数带走。

    钱很好用,但钱不会思考,机器可以取代人才,但机器不会创造,人文知识和创新能力始终是文明发展和企业进步的动力，企业必须积极将内部人才资源划分为不同类型，并根据不同类型的比例进行分析、调整和加强，

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    ( , )

    

    1.

    2.

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     1:

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    3. , , 3 10

     2:

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    2. , 20 , 202000000 = 10000

    3. 2.5,2.5百万=1亿

    管理要点：

    1.提高创造价值的能力

    2.

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/gzyyrj/2696.html