经销商选择适合的，才是最好的

济宁用友软件 | 2021-11-17 16:06:16

经销商选择：合适是更好的。好的战略是企业高级管理层为实现其绩效目标而对企业总体工作计划的描述。它本身不具有可执行性和可操作性。企业营销战略的实施与管理是比企业营销战略制定更重要的管理环节。在激烈的市场竞争中，企业之间的管理差异不是体现在正确的营销战略的存在上，而是体现在战略的日常实施上。在战略实施中，企业对经销商的管理不仅是一项日常工作，也是一项重点工作，

这也是核心工作。如何充分利用经销商和零售商开展业务，从选择经销商开始：

营销领域的销售人员经常抱怨——

“我负责的一家大型经销商想生产产品，但是我们更大的竞争对手！”

“经销商每天都向公司索要资源，但销售总是停滞不前！”

“公司的促销资源被经销商截获，产品分销率不高！”

“我通常像兄弟一样吃喝，但当我在关键时刻转过脸时，我就会转过脸来！”

……

制造商和经销商之间存在着利益关系，这种利益关系应该是互利共赢的。然而，在现实世界中，并不是每一个

工厂“

和“业务”“情歌可以留下美好的回忆。两人之间的关系总是充满荆棘，跌宕起伏，甚至对立，导致失败和受伤。经销商管理不善的后果也使制造商痛苦不堪——销售量持续下降，销售费用持续增加，经销商对竞争产品的“背叛”。。。为什么“工厂”和“供应商”之间的关系很难处理为什么经销商管理对许多销售人员来说是一种永久的痛苦原因很复杂，但无法选择合适的经销商是首当其冲的。制造商选择经销商就像选择情人。

有些女孩只看到高大英俊的男孩、别墅和宝马，她们受不了，但她们不知道对方是花花公子。他们喜欢自己只是一瞬间。非理性的选择使这样的爱情努力工作，注定要失败。制造商在选择经销商时通常存在以下误解-

神话1：“有资金和网络的大经销商是好经销商！”

一家世界500强粮油巨头的销售人员抱怨说，一家合作近半年的大型经销商选择经营竞争对手的豆粕，因为每吨的价格相差超过20块。为什么微利会让经销商忘记你所有的好处，背叛他们的信仰

对经销商的粗心选择是主要原因。在选择经销商时，财务实力和网络覆盖率非常重要，但不应将其作为唯一标准。“工厂”和“业务”关系的选择应定位于利益共同体和长期战略合作伙伴关系，这需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，以及调查经销商的声誉，明确了解老板的个性，对各方面都有透彻的了解，对于目光短浅、看重眼前利益的经销商，只选择信誉好、与厂家志同道合的经销商，

即使财务实力强大，网络强大，也不会被污染。经销商的目标是追求利润。目光短浅的经销商可能会因为眼前的小利益而降低他们对制造商的合作和忠诚度，从而导致双方合作破裂甚至破裂。

一家快餐食品企业选择了一家大型经销商作为区域代理，该经销商创办了白酒。对方具有较强的财务实力和网络覆盖能力，但经过3个月的合作，由于竞争激烈、利润较低，放弃了代理权。为什么有钱人和网上交易者连短暂的蜜月都没有结束就离开了你

每个经销商将选择自己的发展方向并重新定位自己的发展方向。改变投资方向的情况并不少见，例如从卫浴洁具代理转向涂料行业代理、音响代理转向化妆品开发等。当然，一些经销商在仔细考虑后做出了投资方向的改变，而一些经销商则不了解市场本身。在一些短期利益的驱使下，他们甚至一时冲动冲进了一个陌生的行业。如果他们发现在一段时间内很难做到这一点，他们很容易就会选择放弃。没有这样的经销商真好。

许多经销商依靠自己的力量“欺负客户”。他们不仅条件恶劣，而且还拥有“

违规行为“时不时”、“强迫市场制造厂家”和“不接受军令”，往往找借口不履行承诺、不履行协议、不接受企业管理控制，

我们经常听到一些大经销商依靠自己的网络成为市场逃货和价格混乱的根源，一些经销商虽然实力雄厚，但他们同时经营多个品牌，甚至是直接竞争对手的品牌，他们可能无法做到在你的品牌上投入足够的人力、物力和精力，他们也不会有太高的忠诚度。

当市场稍有波动，或终端难做，或利润下滑时，可能会将资金向其他品牌倾斜，甚至抛弃你！哪个品牌利润高，哪个厂家提供的资源多，哪个产品容易做，与这样的经销商合作，品牌战略很难实施，这只能削弱厂家产品在该地区的影响力。

一些企业的做法值得借鉴：几年前，一家大型彩电经销商到青岛一家知名家电企业寻求总经销权。

家电企业经调查发现经销商在当地采取直销模式，与企业经营理念相违背，因此拒绝了经销商的要求。

谬论2：“选择做一个多年的老资格经销商！”

一家著名的饮料企业与一位老经销商签约。另一方多年来一直在饮料行业苦苦挣扎，拥有丰富的市场经验。短暂的甜蜜过后，痛苦接踵而至。由于近年来的激烈竞争，饮料行业变得越来越难做。依靠以往粗放式的码头管理，已经远远跟不上市场需求。在这种情况下,，

企业制定了各种终端集约化培育策略，但经销商非常鄙视，因为他们以前的商业模式是从制造商那里拿货物，卖给第二批商户，或者直接批发到大型超市，结账收款。一切都很好。这很简单而且有利可图。“我一开始是为某某品牌这么做的，你的品牌这么做肯定没有问题。”但市场已经发生了变化。现在我们需要让他们做客户服务、展示、促销和管理终端库存，这既费力又吃力不讨好。过去的成功经验使他们违反了制造商的政策，

甚至扣除厂家的促销费用，导致促销政策没有真正落实，更终双方不欢而散。

经销商有一定的营销经验是好的，尤其是在同一行业，但必须明确的是，任何经验都是在特定的环境中形成的。当营销环境发生变化时，

如果经销商顽固坚持过时的经验，他们的资格和经验不仅没有实际价值，而且可能成为负担。如果能够审时度势，接受制造商的先进经营理念，

并辅以自己的实践经验。

误区3：“经销商和分销商越多，我的产品销售越好！”

山东白酒区域品牌经理非常担心。虽然去年在一个城市签约了5家分销商，但该公司的销售额却停滞不前。更让人恼火的是，市场价格变得非常混乱，逃往周边城市的现象开始显现。市本来是地级市，市场狭小，但经销商多达20多家。区域重叠导致分销商之间的恶性竞争。

有了更多的产品，销量自然会上升，这是许多企业的营销逻辑。

如果企业按照“越多越好”的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临以下问题：

1.市场混乱、价格混乱、严重逃逸

2.销售政策不统一，服务标准难以标准化

3.管理难度加大，销售人员不足

4.销售费用继续增加，但销售停滞不前