跨越对企业文化的误解，“文化”正逐渐成为企业管理的重要力量，但许多企业在企业文化建设中存在误区。企业要学会正确理解企业文化的内涵，充分发挥企业家在企业文化建设中的重要作用。

    目前，企业文化建设越来越受到企业管理者的重视。许多企业已经开始了“以文化管理企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一支重要力量。但在我们的调查中,，

    我们发现很多企业在企业文化建设中重形式轻内涵，存在误区。例如，一些管理者错误地将企业文化视为企业精神，错误地将企业文化等同于传统文化，混淆了企业文化的本质。

    在现代企业中，企业文化是管理的生命线。因此，企业应正确理解企业文化的内涵，避免陷入误区，发挥企业家在企业文化建设中的重要作用。

    误区1：将企业文化等同于企业形象（）。

    目前

    许多国内企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将企业形象识别系统的建立视为企业文化建设的整体，这也是他们在谈论企业文化时必须谈论“、和”的根本原因。

    事实上，企业文化包括企业作为社会组织的价值观、行为模式和信念。企业文化的核心在于员工所共有的价值观及其引导的行为模式。从这个意义上讲，企业文化并不完全等同于。只是一个外观、一个首字母和一个部分。

    企业文化建设可以从开始，但如果企业文化建设等同于设计，那么设计出来的企业文化必然成为外部和内部的装饰。然而，企业文化并没有向其他人展示。展示哪些优秀的企业文化

    西南航空公司是过去28年来世界上唯一盈利的航空公司。虽然公司企业文化的核心只有一个概念：“用爱打造航空公司”，

    但难得的是，这一理念被公司坚持了几十年，和普通员工都实践了这一理念，

    让消费者更充分地感受到公司的“爱的氛围、爱的行动”。

    误解2：企业文化是所有员工的文化。

    企业文化更终应成为全体员工接受和遵守的价值观念、行为机制和行为模式。然而，在企业文化的形成中起决定性作用的不是所有员工，而是核心领导者。可以说，企业文化就是企业家的文化。在优秀的企业文化背后，总是有一个或几个优秀的企业领导者。

    大量案例告诉我们，企业文化的形成呈现出从核心领导者到核心管理层层层推进的特点，

    骨干和普通职工,，

    这在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值观和行为模式在很大程度上代表了核心领导者的价值观和行为模式，是核心领导者极力倡导的。在更大程度上，普通员工接受并认可这一核心企业文化，以及它在现有基础上的延续和发展。

    刘传志、张瑞敏、王石和李东生被视为各自行业的教父人物。联想、海尔、万科和的企业文化深深地刻着各自领导人的印记。刘传志的“转向论”与“家体论”

    成为联想文化的精髓；

    张瑞敏的“爬球论”、“出海论”、“赛马机制”等哲学思想成为海尔独特的管理文化；王石的职业经理人理念创造了万科吸引业界关注的职业经理人文化；李东生的“无术大路”已成为不张扬必胜的法宝。

    误区3：在企业文化上讨论企业文化，并将文化与战略、组织和团队分离。

    从优秀到卓越，企业核心竞争力更重要的要素是企业文化，

    而公司文化有效价值的关键在于对公司战略的有效支持，

    组织和团队。单独谈论企业文化，并将其与公司的其他管理要素分开；一个大而统一的地方相信文化是包罗万象的，

    不需要其他管理要素的支持；在没有明确公司战略的前提下，可以完成企业文化的设计，在管理基础薄弱的情况下，可以进行企业文化建设。

    成功的企业是战略、组织、团队和文化四要素的有机结合和互动。其中,，

    文化是公司的价值核心和精髓，是制定公司战略的理念基础，

    建立公司架构，指导团队建设。必须实施文化，这需要一整套战略和制度支持，需要团队真正理解、接受、认可和实践。战略、组织、团队和文化构成了企业的四个支点。它们有效地为企业的生存和发展奠定了基础，必须相互适应、相互配合。没有战略、组织和团队三个维度的有效支持和协调，文化只能成为空中楼阁。

    刘传志,，

    被誉为中国商界教父的联想集团总裁（3.57,0.01,0.28%）将管理的核心要素概括为“建立团队、制定战略和领导团队”。“领导团队”的核心是用文化塑造团队，体现了战略、团队、文化相互协作、有机统一对企业发展的重要性。

    误解4：企业文化的关键是设计。

    许多企业认为，企业文化是由人设计的。设计语言越漂亮越好。基于这一理念，许多企业的企业文化建设以设计为核心，追求华丽的语言和响亮的口号，

    这就是为什么十家企业中有六家的企业文化是相同的。

    事实上

    企业文化是对企业领导者和员工价值观的深度探索和提炼，而不是一种无关紧要的空洞设计；它是在企业发展过程中积累起来的，并逐渐从企业核心层向外围延伸和扩展，更终为企业员工所接受；企业文化不是说语言越美越好。语言越高越好。企业文化不仅要响亮，而且要有用、可分离、可维护；在企业文化建设方面,，

    设计环节的重要性远远低于实施环节。

    不能有效实施的设计必须是失败的设计，

    具体的设计内容并不重要。重要的是始终坚持和践行企业文化，反复不懈地宣传和落实员工。

    以联想和万科为例。在联想文化中，“撒一层土，夯实，撒一层土，再夯实”，“办企业就是做人”，“在小公司做事，在大公司做人”等看似“本土”的语言是联想文化的特点，

    联想文化的精髓，联想人喜欢谈论的文化。同样，万科也远远超越了企业本身。

    在房地产行业讲利润、讲空洞品牌、讲奢侈文化的背景下，万科始终坚持和倡导“健康富裕生活”的理念，更终打造出万科独特的企业文化。

    虽然拥有独特企业文化的企业不一定会成功，但成功的企业必须有文化。在这些成功企业的文化中，既没有设计的痕迹，也没有华丽的语言，也没有与他人的相似之处。这些企业创造了独特的文化，文化成为了它们独特的象征。

    误区五：企业文化建设是职能部门的事，领导不必太在意。

    大多数企业的领导认为，企业文化建设与自身关系不大。他们只需要把它作为一项工作来分配。但事实上，没有领导者的核心参与，企业文化建设就无法取得成功。

    领导者在企业文化建设中至少扮演三个核心角色：

    首先，领导者认可的价值观、目标设定、战略思维、经营动机和管理政策是企业文化形成的核心基础。

    领导者应该成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们在谈论联想时必须想到刘传志，在谈论万科时必须想到王石一样。

    第二

    领导者应亲自向员工宣传企业文化的精髓，促进员工对企业文化的认识和实践。企业应通过高层、中层和基层的层层层层地对员工进行感染和影响，使企业文化的基础更加坚实。

    三是领导要亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用和激励体系。

    杰克。

    韦尔奇为我们提供了基于文化身份选择、培养、使用和激励人才的优秀范例。根据他的理论和实践，我们根据对企业文化的认同、目标的实现和绩效的实现两个维度将人才分为四类，并根据类别确定四类人才的不同目的地。一级人才对公司文化有高度认可，能够充分实现工作目标，取得优异业绩。毫无疑问，他们属于公司的明星人才，应该得到充分利用和鼓励。

    第二类人才虽然能够充分实现工作目标，取得优异业绩，但由于不符合公司文化，应及时放弃。

    第三类人才不仅不符合企业文化，而且不能有效地实现目标和实现业绩。毫无疑问，他们应该放弃。第四类人才虽然不能有效地实现自己的目标和成就，但对公司文化的认可度较高，因此需要对其进行培训，提高其学习和工作能力，促进其向第一类人才的转化。

    神话6：“唯一改变理论”和“唯一改变理论”

    企业文化的“不变性理论”。

    在"变"和"不变"问题上,存在着两种截然相反的误解“企业文化：一是以企业文化为标准，认为企业文化的内容，甚至每一个理念、每一句话、每一句话都不应该改变。第二，唯一不变的是变化。企业的一切都要不断变化，企业文化也不例外。

    在世界著名的企业研究名著《永垂不朽的基础》中，无论企业文化是否发生变化，都总结了“保存核心，激励进步”的八字咒语。企业的核心价值观应该永远保持不变。

    在书中研究的18个著名企业中，他们都秉持着自己的核心思想，核心价值基础坚如磐石，保持不变。

    一个世纪以来，一些公司的核心价值观保持不变。与此同时，这些企业在保持核心理念的同时，也表现出追求进步的强大动力，在不损害其所珍视的核心理念的情况下不断变化。

    例如，在惠普的核心理念中”

    尊重和关怀每一位员工，沃尔玛的核心理念是“超越客户期望”，波音的核心理念是“引领航空业，始终成为先锋”，我们致力于拯救和改善生命的事业

    然而，在默克的核心理念中，3的核心理念中的“尊重个人主动性”都是这些企业的永久组成部分，

    所有这些以核心概念为指导的非核心实践都在不断变化。

    由此，我们可以得出结论，企业的核心价值观应该保持不变，除核心价值观外，其他一切都是可变的，必须改变。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ljyyrj/2171.html