郭台铭的“挑战”，郭主席，总是用令人惊讶的话语说话。最近他发表言论，估计在两三年内将在中国大陆投资数十亿台币，并创建一万多家3C和家电连锁店。如果这一目标得以实现，鸿海无疑将取代国美和苏宁，成为大陆3C行业的“准入之王”。

    “在未来，我们将帮助客户直接把他们的OEM产品送到商店后，中间不需要库存管理，我们也可以帮助客户直接发货，降低物流成本。”Ho Hai在富士康最新的动员会议上说。

    郭台铭向员工描述了集团的发展蓝图——3C产业链，郭台铭的企业不仅应该是OEM行业的老板，还应该延伸到渠道环节。

    郭台铭在会上透露，富士康正与欧洲最大的渠道提供商（Metro旗下的MediaMarkt）合作，计划在大陆开设3C产品店。双方将共同打造中国大陆领先的消费电子渠道。双方已就此签署了谅解备忘录。双方合资经营的第一家MediaMarkt门店将于年进驻上海，双方合资企业的总部也将设在上海。

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    鸿海集团的“万店计划”，除了与Metro合资建设mediamarket外，还将依托其子公司广宇，利用其投资的3C渠道“赛博数码”，拓展3C连锁店。目前赛博数码在内地拥有约40家连锁店。

    郭台铭之所以要成为“渠道之王”，是因为OEM业务往往“依赖于天堂”“只有通过渠道和品牌，才能巩固企业的盈利能力和抗风险能力。郭台铭此举意在模仿统一集团在3C领域的商业模式。在台湾，统一集团不仅是领先的食品生产商，而且通过代理商7-11和家乐福成为台湾的“渠道之王”。

    然而，在许多人看来，这似乎是一项不可能完成的任务。原因是:

    一,如果投资一百亿台币,相当于二十亿元左右。根据郭台铭的“万店计划”，

    每家店的投资额只有20万元。即使他再次存钱，他也做不到。国美和苏宁的平均开业成本至少为300万元。此外，根据公开文件，鸿海集团与麦德龙合作的门店项目将开设“大面积”门店，数码扩张基本上以旗舰店的形式展开。如果保持这样的"大店"规模,，

    对于鸿海来说，要达到10000家店铺的规模几乎是不可能的。

    其次，另一个非常现实的问题是，在大陆的主要城市，可以用来建造大型商店的商业地产几乎被分割。郭台铭如果想快速扩张，可能会选择并购，但他没有太大的空间。

    国美电器和苏宁作为大陆最大的3C零售企业，在十多年的时间里只开设了847家门店。

    当然，只要郭台铭采取行动，他总能做出伟大的举动。鸿海参与渠道竞争后，可能会打破国美与苏宁目前的寡头垄断竞争格局。但国美苏宁自然不会等死。

    在“美苏”模式运作多年的市场上，郭台铭如何与国美、苏宁形成差异化竞争郭台铭可以在现有市场上突破哪些模式郭台铭是想打破垄断还是控制渠道如果鸿海的最终战略不仅仅是进入3C渠道，而是希望最终控制该渠道并打造自己的品牌，那么它会赢得一线制造商的信任吗他们愿意走出国美和苏宁的狼口，回到郭台铭的虎穴吗

    事实上，郭台铭的挑战不仅是对人（国美和苏宁），也是对他自己！

    郭台铭在3C渠道建设上的差异在哪里

    蒋云飞/咨询公司董事长，中国创业实践管理（CPM）研究第一人

    许多专家学者从多方面论证了郭台铭两年内建设万佳3C频道的不可行性，或者说是一项不可能完成的任务。我认为这是非常合理的。2年和万佳是不可行的，或者让我们把这些数字理解为鸿海集团的愿景和美好愿望。但另一方面,，

    如果郭台铭一定要做3c连锁，那么在国美、苏宁已经如此强大的竞争格局下，他的差异化在哪里郭台铭的3C渠道凭什么和国美和苏宁去竞争呢

    　　所以，我更愿意假定郭台铭不是放烟雾弹，而是真的决心要做这件事情，那么从什么角度切入市场，如何去做才能获得快速的发展，获得支持。

    　　第一：在产业链整合的基础上分配好价值链的利益

    　　鸿海拥有上游的生产优势，但是并无整合上游产业的经验，在这一点上，优秀的生产商和鸿海的新渠道究竟如何进行价值链的分配就显得非常重要了。如果还是你鸿海建立一个霸权的渠道商，开始的时候忽悠人家进来，

    以后再逐渐控制别人，那么这个优秀目前玩得最好的还是国美和苏宁。优秀的供货商可能不愿意陪你疯。除非你的渠道建立了销售优势，而这个渠道销售优势又是必须有优势厂家加入才能互动达成的。因此，关于产业链上游的合作关系是非常重要的。空调领域的格力独立于国美苏宁构建了自己的销售体系，最主要的就是产业链合作的创新。而这个合作模式的创新和磨合才是鸿海未来面对的最大的挑战。

    　　第二：鸿海构建的渠道定位是什么

    　　如果和目前国美及苏宁走一样的综合家电及信息技术卖场的定位，我觉得没什么新意，且没有什么竞争力。是否能针对相对细分的人群构建一个独特的市场定位，这是需要鸿海考虑的问题。到底是高端、中端，到底主要针对什么人群，这些都需要思考。这个定位决定了渠道内的产品组合及整合，完全和国美走一样的产品整合路线是没有竞争价值的。

    　　第三：如何确保扩张的快速性和管理绩效的稳定性。

    　　这个问题是所有渠道连锁企业遇到的最大的问题。一是商业地产的特性是资源的稀缺性，因此渠道企业如果完全直营速度必然会慢。但是如果采取加盟模式这又是一个渠道创新点，如果追求速度的话需要渠道合作的创新。连锁加盟管理人才的培养也是漫长的过程，这才是郭台铭要面对的最大挑战。

    　　第四：收购整合完成是不是最佳命题

    　　我绝对不赞成一开始就通过这种模式进行渠道扩张，一个渠道企业自己的管理模式、定位、整合还没完成，是不宜采用收购整合来做渠道扩展的。先做好一个店才能做10个店，做好10个店才能做100个店，如果有了100个店，才应该选择去整合或者并购加快这个速度。

    　　从行业的角度看，我认为在细分定位的领域和市场仍旧具有机会，谁能进行产业的价值整合，谁才能有机会胜出。

    当然这是针对台湾首富郭台铭而言的，除此之外，介入这个行业的资本门槛及产业资源门槛是非常高的。

    

    

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