金融危机下企业如何裁员降薪

南充用友软件 | 2021-11-17 16:42:13

在金融危机下，如何减少员工和薪酬是对危机的被动反应。事实上，裁员和薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业正常的人力资源管理行为。企业可以根据自身发展情况合理使用。

受美国金融危机和全球经济衰退的影响，更近许多知名企业纷纷采取裁员和减薪的方式来缓解压力。

在互联网上，关于富士康裁员的传闻称，根据富士康7月25日的内部文件，富士康在中国大陆的前十大集团的员工为65万人，比去年减少了10万人。

中信证券部分员工降薪幅度更高，为20%。。。索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施。当时，人们既害怕又担心。

狼来了。我们该怎么办

对危机的客观认识

金融危机起源于美国，随后引发了全球经济动荡。它是资本主义经济循环链中资本链矛盾急剧发展导致的危机的爆发。“危机”是危险与机遇的结合。这意味着当威胁来临时，它可能会孕育新的机会。

危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的结束和下一个经济周期的起点。企业要冷静判断现状和地位。

从宏观上看，金融危机对中国企业的影响相对较弱。它的直接影响只存在于那些过度依赖出口的企业，而对基于内需的企业的影响则是间接和缓慢的。

更近，一项针对国有企业白领的金融危机在线调查显示，36%的受访者认为金融危机对他们的企业基本没有影响，4。

6%的受访者认为没有影响，

47.9%的受访者认为金融危机对企业有一定影响，只有11.5%的受访者认为金融危机对企业影响较大。从某种意义上说，调查表明没有必要高估金融危机的微观影响。

理性看待裁员和减薪

面对金融危机，企业通常有两种不同的绩效：

一是企业收入和利润减少，支付能力明显不足；二是企业营业收入和利润变化不大。对于后者，

企业尚未遭遇生存危机。

更重要的是采取预防措施，提高预防意识。对于前者，企业遇到了生存危机，应采取果断措施降低成本。裁员或减薪是迅速有效的人力资源手段之一。

因此,企业要客观评价自己,不能盲目跟风。当然，也不排除个别企业以金融危机为借口进行内部改组的现象。

需要指出的是，人们通常认为裁员和减薪是企业面对危机的被动反应。事实上

裁员和薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业正常的人力资源管理行为，企业可以根据自身发展状况合理使用。

战略差异

企业在实施裁员和减薪战略时，需要知道使用这三种战略的前提条件不同，对企业的影响也不同。

裁员

裁员的前提是职位的市场价值保持不变。例如

当一个企业遭遇支付危机时，一个部门有三名员工，每个岗位的市场价值为每年15万元。

如果你想节省15万元的劳动力成本，你可以裁减一个人。

对企业而言，裁员可以在短时间内降低劳动力成本和经营成本，为企业提供脱困和重生的机会。同时，裁员可以促进企业生产经营结构调整，实现企业流程再造规划，使人员与岗位更好匹配。此外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促进员工的自我提升。

然而

裁员不可避免地会给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，

包括遣散费和可能的诉讼费用。二是一些隐性成本的流失，包括下岗人员的有偿招聘和培训费用以及经验丰富的人力资源的流失。此外，裁员会降低员工对企业的信任，导致员工士气低落，

这会降低生产效率和客户满意度。

减薪

减薪的前提是员工对企业有足够的忠诚度。以上一次裁员为例,，

企业还可以通过降低每人5万元的年薪，节省15万元的人工成本。然而，该职位的市场价值仍然是每年15万元。在这个时候,，

外部市场必然会对减薪的员工产生一定的拉动作用。如果员工在减薪后仍然愿意留下来，那一定是因为员工高度认可企业文化和未来前景。

减薪和裁员一样，是一把双刃剑。与裁员相比，减薪不仅可以避免留用员工“兔死狐悲”的负面心理影响，还可以进一步提升企业的凝聚力。减薪也考验了“文化”

企业的管理。一个没有“文化”的企业一旦减薪，越优秀的人才走得越快。因此，减薪的更大风险在于人力资源的流失。

裁员减薪

如果一个职位的市场价值下降，理论上，企业可以采取裁员和减薪的措施。

这里需要强调的是，无论企业采取何种措施，都应根据其适用的前提条件来实施：裁员注重岗位的市场价值，降薪注重员工的心理感受。同时，企业在决定采取何种措施时，应准备承担相应的风险。

如何减少员工和工资

裁员减薪是企业有效的战略收缩手段，服务于未来的战略反击和战略发展。

收缩并不意味着企业的整体收缩，而是战略性、集中性和选择性的收缩。

确定收缩对象

企业在进行战略收缩时，在选择收缩对象时需要从以下三个方面进行思考。

首先，企业应该根据现状分析自己的业务线，重新审视和确定公司的战略定位。金融危机签约企业应保持成熟业务的稳定发展，

控制对开发业务的投资，在“基础上谨慎对待新兴业务”

成熟业务高于开发业务，开发业务高于新兴业务”。因此，在确定裁员和减薪的对象和比例时，也应基于这一理念。

其次，企业应根据其在企业价值链中的价值贡献，重新评估各部门的价值。根据价值贡献，企业部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据"二十八项原则",，

直接增值部门20%的人员创造了企业80%的增值。因此,当企业不得不选择裁员时,，

首先应考虑减少间接增值职能部门的辅助人员，避免市场和产品端的部门和人员大规模裁员，而不考虑优先事项。

第三，裁员和减薪要解决的核心问题是缺乏支付能力。因此，企业应通过严格的全面预算管理来控制财务风险。在详细分析了企业自身人力成本的构成后，

企业可以率先削减成本比例大、附加值低的岗位。

具体战略和措施

在裁员之前,，

企业首先需要了解国家法律法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。

三大战略

当企业必须采取直接裁员和减薪的方式时，可以采取三种方式：战略战略、经济战略和优化战略。

战略战略依赖于企业结构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，重新评估人员的岗位价值，

运用价值评估和功能分析的方法，

找出企业现有人员结构和数量与新战略定位要求的差距，从而使部门收缩和合并更接近新战略的要求，科学合理地产生裁员和减薪的结果。

经济战略的目的是减少人员和提高效率。它着重于直接受劳动生产率提高影响的部门以及对冗余员工的相应处理。这是人力资源部的技术操作，

这需要通过分析员工的劳动生产率来确定。

优化策略是关注员工的绩效，减少绩效不佳的员工。通过绩效评价与程度评价相结合，企业可以对评价结果进行排序，强行找出少数绩效更差的人，并“调整更后一位”。

缩编并不意味着缩编

事实上，裁员并不等于裁员，

有各种措施来尽量减少削减的次数。

1.冻结整个公司的招聘。尽管经历了金融危机，一些企业仍然根据业务发展的需要进行招聘。

此时,企业应采取限制性招聘,，

内部竞争性招聘、岗位调动、岗位分析和职责界定，解决企业内部需求部门的人员需求。

例如，一些大公司有时会出现被一家分公司解雇的员工被另一家分公司聘用的现象，这不仅会让员工感到沮丧，还会增加整个公司的裁员成本。

2.适当恢复外包业务。将以前外包给其他企业的部分工作收回，由自己完成。这不仅可以为内部员工提供新的工作岗位，节省开支，

但也塑造了员工的主人翁意识和责任感，他们“知道柴米油盐很贵”。

储备价值增值潜力。企业可以安排员工做其他的事情，比如设备的维护和维修，以及一些企业忙碌时不能做的工作：把生产管理人员推到销售的第一线，挖掘企业的新需求，积累潜在需求；鼓励员工参加培训课程，甚至可以利用下班后的学习来转移员工的注意力。企业可以给予一定的学费补贴。这些事件有可能为危机后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。

减薪并不意味着减薪

同样，减薪并不等于减薪。

企业也可以采取一定的措施，尽量保持员工原有的工资水平。具体措施包括：

1.调整有效工作时间。采取轮岗、转岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是对于那些绩效工资比率在薪酬结构中是显著和绝对的员工，减少他们的有效工作时间意味着人力成本中绩效工资部分的显著降低。

2.调整薪资支付策略。

企业可以调整薪酬结构，提高绩效工资的比例。

绩效工资的一部分可以与调整有效工作时间或延迟工作时间相结合，以降低劳动力成本。

什么样的裁员或减薪措施比裁员或减薪更重要，以及其战略方法的不断研究和改进，

它可以为员工提供缓冲时间和空间，将裁员或减薪对社会、企业和员工的影响和影响降至更低。

妥善安置下岗职工

在下岗职工安置方面，企业要做好以下三个方面的工作。

首先，在做出裁员决定之后，