将员工福利与人才管理相结合，大多数公司将福利视为运营成本。我们认为福利应被视为一种竞争武器。

    目前，随着美国医疗成本的上升，企业一方面要降低员工福利成本，另一方面又要吸引和留住更优秀的人才，这是一个两难的选择。一些企业盲目地进行“福利竞争”，努力提供与竞争对手相同或更高的福利水平，并为此花费数十亿美元。然而，这一福利水平往往不反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。

    然而

    一些企业正在改变游戏规则。更近的更佳实践可以将年度福利成本降低10%至20%，保持甚至提高员工满意度，并将这些费用与企业目标（尤其是人才投资）更紧密地联系起来，从而获得竞争优势。对于世界上大多数成功的企业来说，人才投资对于企业利润增长越来越重要：从年到年，员工人均利润从35000美元跃升至83000美元，员工数量翻了一番多。福利支出占这一支出的绝大部分：美国公司每年向员工投资2万亿美元。然而，尽管福利支出成本不断上升，

    特别是医疗保险，这些企业在审查其他投资时没有严格控制福利支出。

    福利不仅仅是一项运营成本，但许多管理者都没有意识到这一点。在许多企业，首席财务官发布年度福利成本目标，然后由人力资源部实施。更终，业务部门主管只会看到福利支出的增加，而不会看到相应的回报。

    我们建议采取更积极主动的做法：雇主应根据雇员的选择定制自己的福利投资计划；一些龙头企业已经在实施这一模式。今天

    企业在推出新产品和服务之前，通常使用先进的工具进行市场调查。同样，企业也应该使用这些工具来定义员工的“客户”群体，然后根据员工的需求定制福利并实施。

    如果这种做法持续几年，并根据投资回报率（）目标不断调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的薪酬，同时更大限度地降低雇佣大量一线员工的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。

    视员工为客户

    当企业可能调整福利政策的消息在员工中传播时，员工往往表现出担忧和恐慌。企业应该像消费者一样谨慎。同时，他们应该使用市场研究的方法来了解和细分劳动力，然后评估每个细分群体对可能的福利变化的反应。企业在完善福利政策时，应以调查所揭示的员工关注的主题为“品牌”福利调整措施。其次，企业应利用不同的品牌主题，瞄准相关员工群体，积极解决反对调整的员工的担忧，

    并强调其他群体欢迎的福利调整的好处。

    这些工作还应像企业推出新产品一样，采取营销宣传的形式，在政策调整中强调员工重视的各个方面。电子邮件、网站、印刷信函和公司新闻稿均应以简洁明了的语言说明政策调整的性质、调整的原因以及调整可以带来的改进。这些宣传和沟通的内容还应该坦率地指出一些员工群体反对的方面，列出大多数员工支持的积极方面，以便全面解释政策调整。此外，还有一条福利“热线”

    应为员工提供通过电话和/或网站提问和表达其担忧的机会。这一重要工具帮助企业实时获取员工反馈，及时发现问题并有效解决。

    这种方法在有工会的企业中尤其重要。例如，一家具有高度工会组织的制造商，以“让您更好地管理自己的健康”为主题，通过新设立的护士热线和改进的预防性医疗保险宣传企业的福利政策。

    这种企业的宣传活动对企业中的大多数员工非常有吸引力，他们更加关注广泛的医疗保健服务。

    据了解,工会中更大的成员群体更注重实收工资,不太关心福利待遇是否丰厚。因此，在与工会组织谈判时，企业领导可以强调福利成本的上升会增加加薪的难度。

    上述原则也适用于没有工会的企业。例如，一家大型运输公司启动了一项计划，每年降低成本1亿多美元，

    这要求每年削减10%至15%的福利支出。该计划的一个要素是大幅削减退休福利，这激怒了员工。对员工态度的调查显示，尽管这项措施非常不受欢迎，但员工对整体福利政策的了解越多，他们就会越满意。此外，调查还显示，大多数员工不了解福利政策的广泛覆盖面和丰富内容。利用这些见解，公司计划举办一次大规模的宣传活动，让加入工会的员工意识到福利政策的好处。此外，公司还增加了几项低成本福利，以平衡取消其他福利的影响，

    从而从整体上节约资金，更大限度地缓解员工的不满情绪。

    福利待遇不仅应该在内部推广，还应该在外部宣传。对于那些在社会上较为活跃的公司来说，如果福利政策的调整处理得当，将有助于确立或提高他们作为首选雇主的地位。如果处理不当，可能会激怒当地激进分子和立法机构。

    从投资回报看福利政策

    企业应将福利视为对员工的投资，其目的是激发员工的工作积极性，从而实现甚至超越企业的发展目标。

    以这种方式定义利益而不是运营成本的公司将在吸引、激励和留住更佳人才方面获得显著的竞争优势。

    为了制定有效的福利战略，需要、企业高管甚至董事会共同确定福利支出的投资回报目标。这些目标因公司而异，但通常包括几个要素，如员工生产力和福利、人才管理、社区意识、工会关系和成本。

    严格来说，要解释福利投资与回报之间的因果关系并不容易，

    这通常是不可能做到的：

    两者之间涉及许多变量，回报远远落后于支出。更近一项对雇主的调查显示，对福利投资回报进行定量评估比不进行评估要好得多，而目前大多数公司的标准都缺乏这种评估。2.

    例如，这些指标和目标可以帮助企业评估多年来福利投资的总体效果。员工满意度可以通过年度调查来衡量。类似地，管理层还可以为生产力和员工保留设定目标，如每位员工因健康状况不佳而缺勤的天数，以及重要员工团队的离职率。

    与福利指标一样，

    企业必须重新审视评估基准。例如，大型工业企业的标杆管理方法增加了成本，降低了工会员工的工资增长率，降低了员工的满意度和工作积极性，尽管企业的福利水平实际上高于市场的平均福利水平。在认识到这个问题后，公司高管们为福利投资设定了一个更明确的目标：支持并奖励效率。企业高管还与工会领导进行了对话，指出整体薪酬占企业利润的比例相对稳定。随着时间的推移，

    如果福利成本继续上升，工资水平将相应降低。在此之前，工会领导不了解这种零和博弈的特点，也不知道它与企业利润水平的关系。通过这些讨论，工会更好地了解了企业发展的制约因素和目标，更清楚地了解了工会成员的选择偏好，以及之前的谈判未能给工会、工会成员和公司带来更佳结果的原因。目前的福利政策综合考虑了上述因素，使各方受益：降低成本，

    改善劳动关系，提高生产效率。

    另一家生产消费品和工业产品的企业在审查其福利政策时也发现了生产效率问题。管理人员注意到，目前企业向因病短期缺勤的员工支付工资的做法似乎削弱了一些受益人重返工作岗位的积极性，从而降低了生产效率。研究还表明，当公司削减处方药福利时，不仅会降低员工满意度，还会降低生产效率：

    因为减少的处方药效益不能满足需要，

    患有慢性病的员工会降低他们坚持服药方法的积极性，症状会恶化，随后会旷工。通过取消员工不太重视的福利，如带薪病假，以及改善员工重视的福利项目，如处方药，公司不仅显著提高了员工满意度，而且降低了自身成本。

    多年规划

    利用上述有用的信息，企业可以为自己的福利政策设定明确的目标，预测员工可能需要的福利项目，并制定实施相关战略的多年计划。与此相反，大多数企业遵循的做法是“

    “比较”年复一年，使薪酬逐渐从弹性较大的薪酬转变为弹性较小的福利。因此，雇主更难奖励表现突出的员工。鉴于吸引和留住顶尖人才的重要性日益增加，上述问题应引起更多关注。

    具体的多年战略应根据公司的发展重点、财务状况、劳动关系以及公司在员工中的声誉而定，由于医疗福利的公开登记周期为一年，因此该多年计划一般为三年，调整范围逐年扩大。

    每年的储蓄通常在第二年年底全部实现。

    这一分阶段多年计划之所以理想还有其他原因。例如，一家大型包装公司即将推出一项福利计划，让员工承担更大的财务和决策责任。公司意识到这些变化可能会导致员工不满，因为调查显示员工不愿意冒险，对医疗保险知之甚少。因此，公司决定分阶段进行调整，让员工有时间了解更多信息。这一过程的第一阶段只需要相对较小的调整，

    例如，引入一项医疗保险计划，该计划具有更高的免赔额条件，但有财政激励以提高其吸引力。随着员工习惯于独立做出医疗保险决策，公司认为应进行更多实质性调整，例如引入健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。

    如今，人才已成为许多公司更重要的资产，福利为吸引、激励和奖励人才提供了大量未充分利用的机会。

    通过在人力资源部门采用新兴的更佳实践，企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情，

    但也要以更高的效率朝着自己的目标前进。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ncyyrj/3496.html