对于分配，更重要的是移动销，例如：

    吴秀珍是辽宁盘锦市白酒和饮料产品的经销商。在一次全国秋季酒糖大会上，吴老板仔细筛选并更终确定了安徽一家知名国有白酒公司销售的系列酒。会议期间，吴老板通过与厂家人员反复协商，确认了合作意向。会后，他参观了企业在合肥的营销中心，并亲自会见了主管营销的副总经理。与副总经理愉快沟通后，

    糖酒会结束后，吴老板终于向企业支付了第一批12万元。一周后，产品到达。吴老板满怀信心地等待着企业指派的销售经理如约上任，并讨论了共同启动市场的计划。然而，一个月即将过去，制造商的销售经理还没有出现。白酒公司与谈判经理的反复营销和谈判得出结论，该公司的营销中心因投资推广不力而被取消。销售人员负责销售工作。但是，白酒没有在东部和北部销售，

    因此，不可能单独派一名推销员为吴老板服务。吴老板第一次卖红酒。他严重缺乏经验和资源。他只能眼睁睁地看着仓库里的产品一天天错过更好的销售机会。

    评论：

    从表面上看，这一案例反映了经销商因选择不慎而被锁定的现象。事实上，这是一个典型的案例，经销商在选择后未能整合资源并成功运营市场。本文将详细阐述经销商在成功选择后如何操作市场的各个环节。

    成功的选择来自科学的规划

    目前的市场与过去大不相同。

    任何经销商成功选择产品的前提是结合自身条件和通过科学规划获得的适当需求。靠运气开发新产品的时代早已过去。

    对于成功经销商的产品结构，每个品牌和产品都必须有自己的分工和明确的使命；而不是随机叠加和盲目组合。有鉴于此，东方盛的《经销商产品线规划模型》对此进行了详细阐述，业内同行也提出了许多中肯的观点。所以我们说“

    成功的选择必须来自科学的规划”，但仅限于本文的重点和篇幅。

    成功的分销在于产品的动态销售

    业内有句经典的谚语“选择比努力更重要”，但这并不是说“选择”之后“努力”就变得不重要了。如果“选择”决定了进步的方向，那么“努力”将决定进步的速度。因此，在正确的“选择”之后，持续的“努力”可能更为重要。对于经销商来说，产品选择是决定一个阶段成败的选择，但产品选择成功后的市场运作实际上更为关键。因此，我们说“成功的分销在于产品的动态销售”。那么，我们如何才能实现成功的产品营销

    一,关注我,，

    整合资源，制定计划

    由于各厂商的市场运作方式不同，与经销商的合作方式和给予经销商的政策支持也不同。经销商应通过深入调查和沟通，深入了解制造商的市场规划和营销方法，结合当前市场情况和自身公司资源，形成系统的营销计划，并与制造商的意见达成一致。

    经销商在制定营销计划时，应以自身为中心，有效整合各种资源，尽量避免资源的堆积和浪费。

    从商业的角度来看，一些经销商总是尽力争取厂商的费用支持，把厂商的市场投资变成自己的利润来源，这是可以理解的，但不值得提倡。特别是对于那些决心做强做大的经销商来说，关注这个问题并不是关键。因此，我们在此不作太多阐述。

    整合资源的主要方面包括渠道拓展、渠道推广、团队分工、消费者推广、仓储物流、运营资金的有效使用。一般来说，每个经销商都有自己比较强大的渠道资源。

    渠道资源的直接体现是渠道联系。借助渠道资源，经销商可以实现低成本的渠道进入。此时，经销商可将制造商给予的渠道投资适当转移到渠道推广和消费者推广上，并可对分销产品进行合理调整或联合推广，

    实现品牌间的共同良性成长。然而，所有制造商都禁止经销商将自己制造商投入的费用嫁接到其他产品上。此时，灵活的运营模式和与制造商的有效沟通是非常关键的。

    详细的营销计划应包括目标渠道详情、费用预算、，

    渠道进入策略、渠道推广策略、消费者推广策略、产品组合和联合推广、媒体支持、年度和阶段预算、团队计划等方面，每个方面都应有明确的时间表和责任人。只有这样，我们才能更终确保营销计划的可操作性。

    应该注意的是，任何制造商的市场投资都是有限的，即使是在新产品发布阶段。至于厂家销售人员说自己的公司根据市场需要投入费用的操作方法，其实他没有告诉你他公司内部控制的预算比例，也没有说预算没有上限。因此

    对于聪明的经销商来说，了解制造商的投资上限和投资模式是非常必要的。只有这样，才能真正整合资源，避免厂家业务人员盲目承诺给经销商造成的损失。

    当然，一些厂家（一般是行业领先品牌）只要求经销商扮演资金平台和仓储物流平台两个角色，其他功能由厂家完成，如康师傅、可口可乐、，这类品牌一般销量大，经销商占用资金多，但单位利润低。经销商选择此类产品的主要目的是建立网络。

    在这些制造商面前，大多数经销商都是弱势群体。因此，在这种情况下，还应讨论新产品的操作。

    二、为团队提供明确的职责和指标

    在计划明确之后，更重要的是实施它。经销商内部组织结构和人员分工的科学性非常重要。近年来，一些大型贸易公司逐步采用品牌、渠道、品类、区域作为部门划分或形成专门的业务部门，实现精细化营销管理。但除了一些小厂家外,，

    许多制造商将在每个区域市场（特别是大中型市场）派遣业务人员协助经销商进行营销，

    此时，制造商和分销商由于责任不明确而职能重叠或相互争吵的情况很常见。因此，对于经销商老板来说，如何与厂家协调，不仅要保证两人功能的更大化，还要实现高效的合作就显得尤为关键。如果经销商自身的业务资金控制能力确实很强，可以与厂家协商，将两人纳入经销商自身的管理范围，

    经销商可以通过实现对制造商的绩效承诺来维持这种关系的延续。制造商还可以努力提供一些额外的成本支持，并节省一些人力成本投资。经销商还可以通过实现绩效承诺来确保这种关系的延续。当然，大型制造商成立专业团队进行深度分销的情况也不包括在内。

    在团队职责明确后，明确的指标和严格的时间表是确保指标如期实现的必要手段。因此，在营销计划中，应明确规定所有目标计划的预期实现时间，

    相应的监控、奖惩措施，责任到人。特别是检查手段和奖惩措施更为关键，因为大多数员工比其他日常工作安排更注重日常检查的内容。

    三、 渠道拓展，先易后难，循序渐进

    与获得消费者认可一样，新产品在推出后被渠道接受的过程也相对较长。因此,在拓展渠道时,要把握先易后难的原则,先让容易接受的渠道进入,再逐步渗透到其他渠道,，

    从而更终实现目标渠道的全面进入。这里的“难”和“易”是辩证的。大多数渠道的接受度不高，这是由于双方在谈判期间未能就贸易条件达成协议所致。因此，只有当新产品的制造商以不同的成本运作时，才能看到“难”与“易”之间的辩证区别。当成本足够时，自然会首先切割成有影响力的大型终端；如果成本是有限的，考虑进入低成本但有一定影响的出口是合适的。

    四、 终端动量、通道连接和有效连接

    进入通道后,，

    终端氛围的营造和与消费者的深入沟通是产品更终动态销售的关键。

    如何使我们的产品在终端首先得到消费者的认可，众多厂商的营销方式层出不穷。从理论上讲，渠道运营商有责任将产品放在消费者面前，而品牌运营商有责任将产品放在消费者心理上。但是,作为中国传统市场的经销商,如果把消费者接受新产品的责任完全委托给制造商,更终很可能会受到伤害。

    这也是快速消费品经销商生存的生态环境的另一个方面。如果品牌是制造的，则属于制造商；如果品牌无法制造，则属于经销商。虽然随着市场竞争的加剧，很多厂家都做出了很多售后服务承诺，但真正不打折、不提供服务的还是很少。因此，当产品在终端销售到位时，经销商仍然无法放松对消费者的促销。此外，如果他们想真正成功运营他们所代表的产品，即使制造商的在线媒体合作到位，经销商的线下推广也不能忽视。

    同时，通过各终端有针对性的促销沟通，更终形成各渠道产品之间的联动，离新产品形成良好的销售氛围不远。可以说，这是从分销到动态销售的更后一步，也是一个特别重要的环节。

    通过以上步骤的有效衔接，笔者认为对于一个能够被市场接受的产品来说，成功推广的目标基本可以实现。当然，对于那些质量差或定位不准确的产品来说，推广得越快，它们就会死得越快。

    这类问题考察了经销商在选择产品时的洞察力和珠子识别能力，这与成功的动态销售不属于同一类别。更后，预祝经销商朋友经过精心挑选，更终取得成功，因为只有动态销售的成功，才意味着分销的成功！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ptyyrj/2089.html