金融危机下企业该怎么办当市场繁荣时，企业充满机遇；当经济下滑时，会有机会，甚至是企业在平稳时看不到、想不到或做不到的事情。现在，当他们看到并想到他们时，他们就能做到。

    “目前，如果我们把这一切归咎于市场疲软，等待复苏，我们将犯下历史性错误。”——陈庆泰先生长期从事企业管理和宏观经济管理，他非常熟悉微观企业的情况和宏观政策。在这一特殊时期，他敏锐的洞察力和发自内心的建议尤其值得企业家们深思。

    使用“强制”

    武力

    金融危机尚未见底。如果说金融危机对美国的打击更大，那么中国的实体经济将面临严峻的考验。

    要把危机变成机遇，更重要的是利用危机形成的“强迫”力量，推动经济结构深层次矛盾的解决：转变发展方式，优化经济结构，实现产业升级。

    当市场形势非常好时，企业经营管理水平的差距是“越来越小”赚钱；面对如此巨大的金融动荡，企业经营管理水平的差距足以导致企业的“生死存亡”。

    通用、福特、克莱斯勒、丰田和本田也是如此，它们也在美国生产和销售汽车。如果不是这样的话，将会有两天的冰天雪地。一方将在破产时寻求帮助，另一方的市场份额将继续上升。关键时刻取决于企业的“内部实力”。

    中国的经济状况与欧洲和美国不同。从战术角度看，企业以“冬眠”或“应对”的态度“生存”太消极了。重要的是企业领导要顾全大局,审时度势,，

    向前看，以进取的态度寻找机会，利用机会，实现超越。

    那么企业应该怎么做呢

    事实上，当市场繁荣时，企业充满了机遇；当经济下滑时，会有机会，甚至是企业在平稳时看不到、想不到或做不到的事情。现在，当他们看到并想到他们时，他们就能做到。

    回顾企业的经营战略

    企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，即开发独特产品的能力、发明专有技术的能力和创造先进营销模式的能力。

    主导产品是竞争力的本质，创新是竞争力的灵魂，合理的金融结构是竞争力的保证。

    目前，一些企业产品销售不佳，效益下降。如果他们将这一切归因于“市场疲软”并等待“复苏”，他们将犯下历史性错误。企业家必须能够从短期困难中找到深层次的矛盾。经济萧条就像“真相大白”。此时，管理层应冷静地审查公司的战略，并在必要时作出调整。

    例如，公司的组织结构、财务制度和层级结构，

    以及集权与分权的安排是否合理

    产品结构和技术方向是否合适哪些产品不能赚钱你想调整一下吗

    市场结构是否合适如何评估市场风险

    公司的弱点是什么生产能力投资与软实力投资（如产品研发和品牌建设）的比例是否合适

    公司是否实施多元化发展或专业化战略哪些多元化行业不盈利你想缩水吗

    此外，需要重新评估公司的资产负债结构，包括资产负债率，

    长期债务与短期债务的比率，

    以及是否存在长期使用短期债务的问题。如果总资产利润率大于银行利率，负债率越高，资本利润率越高，但也存在过度负债管理的“陷阱”。在金融危机面前，繁荣时期倒下的大多数庞然大物都与不平衡的金融结构有关。

    重新审视公司战略，就是对企业内外部环境变化进行理性评价，分析企业的比较优势和劣势，寻找新的机遇。如有需要,，

    调整公司的总体规划和部署，确保企业在内外部环境变化的情况下能够乘势而上，提高核心竞争力，提升市场地位。

    企业“规模”的再评价

    毫无疑问，“规模”是企业竞争优势的关键因素。然而，企业的“规模”必须是一个平衡的结构。

    资金实力和企业规模是否合适一些企业扩张过快，总是处于高负债状态，甚至以牙还牙，短期负债，长期使用。一旦经营环境发生变化，营业额无效，资金链就会断裂，

    即使资产质量良好的企业也将被迫破产。例如：

    金融危机爆发后江龙控股和飞跃缝纫机遭遇的困难；雷曼兄弟，第一个在金融危机中倒下的；而在亚洲金融危机期间（2.06，-0.01，-0.48%），韩国前30大企业中的大宇、振鲁、汉娜和起亚由于快速扩张而过度负债，成为“增长死亡”的案例。

    此外，它还可以防止软实力与生产规模之间的不平衡。随着金融危机向中国的传播，首先受到影响的是没有营销体系的企业，

    没有研发能力，完全依赖订单。此外，它是一家生产能力巨大但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业并没有丧失生产能力，而是缺乏软实力。

    事实上，工厂的规模和生产能力只是企业规模的一部分，往往不是更重要的部分。其他包括：软实力，如技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统整合能力和公司治理能力。在中国，大多数企业都有强大的规模扩张动力，毫不犹豫地投入所有资源扩大产能，

    但对软实力建设缺乏应有的重视。目前，中国许多企业的生产规模已达到世界一流水平，但普遍存在的问题是“大而不适”，软实力与硬实力的错位导致“大而不强”。经验表明，巨大的生产能力没有技术能力和品牌影响力的支撑，是一座建在沙滩上的华丽宫殿。规模越大，风险越大。在新一轮的技术升级中,如果跟不上步伐,甚至可能面临全军歼灭的危险。比如从录像机到，从显像管到平板电视的技术升级，

    我们亲眼目睹了一场悲剧。

    危机形势迫使中国企业改变以扩大生产规模为重点的发展模式。当前，走出困境的根本出路不是“抱团取暖”，而是以更强的危机感积累软实力，在产品、技术和商业模式上实现突破。

    年的世界石油危机对日本是一个巨大的打击，日本95%以上的能源依赖于外国。然而，日本企业一直致力于节能技术的开发。不仅生产过程节能降耗取得重大突破,，

    而且以汽车为代表的节能产品也一举成为世界热门商品，

    相反，它已成为石油危机的赢家。年代初，日元在短短几年内升值了40%以上。这对高度依赖外贸的日本企业来说是一个巨大的挑战。一批企业倒闭,但产业结构迅速调整,生产效率大大提高,产业竞争力上了一个新台阶。加强软实力建设是当今中国企业必须补课的一课。

    推进并购，优化结构

    经济放缓充分暴露了行业和企业之间的结构性矛盾。许多行业重复、分散、落后，表现出结构性低效率。部分企业主营业务不突出，辅助业务占用大量资源；有的企业大而全,小而全的情况没有改变;；有的企业盲目多元化,负债累累。企业长期以来一直处于同类、同级产品的恶性竞争中。提高产业和企业的竞争力,，

    我们需要通过一轮并购来消除落后，提高产业集中度。

    随着市场趋紧，企业各业务板块的矛盾已经充分暴露出来。此时,企业资源的有效整合,"瘦身战略"的实施,那些无利可图和无利可图的业务板块的出售,企业资源集中在更具竞争力的业务上,不仅是克服困难的必然选择,，也是提高竞争力的战略举措。

    当前,优胜劣汰作用增强,，

    为产业和企业结构调整提供动力;；相对增强的社会承受能力不仅为低成本扩张提供了机会，也为收缩战线和优化业务结构提供了有利机会。

    虽然世界上多元化经营的成功案例很多，但结构调整的主流是突出主业，发展专业化。

    并购是企业更具风险的决策之一。它应该符合公司的长期战略，通过重组产生协同效应。在进行决策时，必须充分考虑并购后金融结构的安全性，

    软实力与硬实力的匹配、企业文化的整合、管理团队的安排、市场地位的变化。目前，并购主要是国内企业的重组。在制造业方面，我们应该认真总结、上汽和联想的案例，对海外并购采取更加谨慎的态度。在某些情况下，在中国回购外资股比在海外收购外资企业要好。

    中国已经拥有强大的工业基础，

    如果我们以全球金融危机为契机，优化资源配置，解决一些制约产业竞争力的结构性问题，

    中国的产业和企业将成为全球经济危机的赢家。

    积累长期的创新能力

    随着经济总量的扩大和发展阶段的变化，保持低技术含量、低附加值制造业优势的条件发生了变化：全球金融危机导致中国过度依赖外部需求的条件正在逐步消失；土地、能源、矿产资源、劳动力、汇率等生产要素升值压力正在释放；加快环境成本内部化进程。这股势不可挡的潮流形成了一股强大的“力量”

    产业升级和增长方式转变——即必须从产业链的低端延伸到高附加值环节；从主要依靠消耗资源和扩大数量，到主要依靠技术创新和提高劳动者素质，从而提高效率，促进企业发展。

    变化意味着机遇和风险，但试图以同样的方式应对变化将冒更大的风险。可以说，“顺者昌，逆者亡”。

    结构升级是一个艰难的过程，形势考验着企业的实际努力。

    从根本上扭转被动局面的是创新,；这取决于谁能够开发新技术、新产品和新商业模式，创造新的增长点，并重新创造竞争优势。这一切的基础是看企业是否具有长期积累的创新能力。

    早在世纪年代，在台湾从事大量服装、鞋类、玩具等低端制造业的同时，台湾工业研究院和中国发展投资公司进行了大量前瞻性的产业研究，吸引海外人才，拓展融资渠道。从年代末开始,，

    抓住全球信息技术革命的机遇,一举实现向半导体,电子器件,计算机,通信等行业的转移;；“两端出”实现了电子信息技术和具有自主创新能力的关键零部件的升级，培育了台积电、华硕电脑、世达电路、远川电信等知名企业。由于成长模式转型成功，即使台湾政局波动如此剧烈，实体经济基本没有动摇。

    深圳也从两端的开始。产业的快速发展，

    深圳首先感受到了全国土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府已采取积极政策，创造更好的创业创新环境，鼓励企业创新，鼓励发展民营经济。因此，华为、中兴、腾讯、用友、迈瑞等一批创新型企业迅速成长。深圳企业在转变增长方式方面迈出了重要步伐。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/qqheyyrj/2060.html