在中国，ERP的应用方兴未艾。一方面，SAP、Oracle等国外知名企业管理软件制造商在产品技术、服务水平和市场份额方面仍处于领先地位；另一方面，用友、用友等国内厂商也从财务软件领域向ERP领域转型，学习和模仿国外先进的ERP管理理念和经验。在国际国内ERP厂商的共同努力下，中国企业对ERP重要性的认识逐步加深，参与信息化建设大潮，

    形成ERP厂商与企业两头热的良好局面。

    为什么ERP难以实施

    一个成功的ERP项目不仅需要具有先进管理思想的ERP软件，还需要一个适合本地化应用的实施团队。在这方面，联想ERP项目为中国企业应用国外先进的ERP系统提供了许多宝贵的经验和教训。

    在短短十几年的时间里，联想集团从一个几十人的小公司发展成为一个在中国PC市场占有率超过30%的大型企业集团，创造了联想腾飞的奇迹。在联想ERP实施初期，由于多种原因，

    由sap、德勤和联想组成的ERP项目团队在实施后不久就陷入了困境，并在一段时间内处于停滞状态。联想集团ERP项目负责人王晓燕表示，原因是老师们在努力教学，但学生们不理解。

    如果我们不打破过去的业务流程和管理模式，进行业务流程再造（BPR），就不可能促进企业管理水平的进步和发展，ERP也不会起到很好的作用。迁就和屈服于学生是一种坏习惯吗还是坚持正确的业务流程，确保实施效果经过一段时间的磨合和辩论，

    联想ERP项目组找出了问题的关键，并贴近具体情况进行了本地化实施。

    找到问题后，下一个问题将得到解决。联想集团高层迅速将各业务单元的业务骨干转移到ERP项目承担重要任务，并直接参与和领导业务流程的重组和再造。经过一年多的艰难实施，

    联想的ERP项目取得了巨大成功。仅在ERP发布的第一年，它就为联想节省了6亿元的成本。本集团财务报表由过去30天改为半天，

    大大提高了企业的效率和竞争力。

    通过联想ERP项目的实施，许多国外ERP厂商开始意识到，凭借先进的管理理念和优秀的产品，不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。

    因此，实施的难度并不意味着ERP产品不适合中国企业。同样，简单性并不代表企业的真正需求。为了适应和取悦客户，一些ERP厂商不仅没有国际先进的管理理念，而且大大简化了ERP的实施过程。表面上,，

    企业不需要伤筋骨，但实施效果并不理想。

    对于任何企业来说，ERP系统的引入都不是一件容易的事情，这意味着在5~10年内，ERP将成为企业管理的主要系统，未来的任何升级和变革都将依赖于该系统。那些功能简单、价格低廉、实施相对容易的ERP软件不会为企业节约资金。相反，它将增加未来不必要的支出，甚至将其推后。

    无国界管理

    在国际市场竞争环境中,，

    企业只有适应复杂多变的国际市场，才能在激烈的竞争中生存和发展。同样，在ERP的实施和应用中，我们只能适应国际竞争环境，与世界企业接轨，运用先进的技术和管理来提升竞争力，这通常被称为管理无国界。

    对于联想ERP项目，也有这样一句话，那就是中医理论。持此观点的人认为,中国企业应该用中药治疗,，

    而西医（参照国外ERP）根本不能适应中国企业的具体情况。该声明忽略了当年联想ERP项目最终成功实施并为联想集团带来巨大经济效益的事实，但侧重于炼狱式的实施过程。头痛可能来自外部或身体虚弱，

    冶金学的规则是&lsquo；出汗法；以及&lsquo；补充方法；，西医开止痛药。（延明联想、国外ERP和中医药）。如果这句话是正确的，我们可以回到几百年前，享受中医的美好时光。

    联想成功实施ERP系统后不久，联想和数码中国就分离了。业内人士指出，如果R/3系统不具备良好的开放性和灵活性，拆分重组就不可能在短时间内实现。在成功ERP的基础上，联想继续引进SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等信息软件。然而，无论发生什么变化，原有的ERP系统都是整个信息管理的平台。与传统中医理论相比，联想集团总裁杨元庆给出了一个更为实际的答案：在联想做出ERP决策之初，

    很难在每个部门和业务中推广。此时，整个公司就像一个机器人，机械地完成各个部门的电子化。当联想的所有业务都完成了这一过程，所有部门的合作越来越顺利时，信息化的好处开始显现。联想突然发现，它在信息化平台上开始变得自由和协调。

    [我要更正错误]责任编辑：

    于飞

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