建立“基于证据”的人力资源管理模式人力资源人员的尴尬处境：很难拿出确切的证据，来证明自己能为公司带来多少价值。
尽管几乎所有企业都宣称“更宝贵的资产就是人”，但近年来，人力资源管理这项职能，正面临着愈来愈多的质疑和批评。
英国金融时报的专栏作家卢克。约翰逊（卢克约翰逊）去年二月撰文指称，人力资源是一项“必要之恶”，是“难以创造直接生产力的一项累赘”。更近，普华永道针对全球名高管人员的调查，又指出人力资源管理“正处于低潮”，而且“人资主管在高管会议中的影响力甚微”。这些负面看法源自何处
英国人力资源管理协会（）主席麦克唐诺（米凯姆康奈尔）指出，人们至今还在怀疑人力资源管理的功效，是因为人资“乃是一项运作于定量环境的定性职能”。他举例说明，像销售、信息技术这类职能，可以很轻易地通过结果来衡量效能，但是想衡量人力资源的投资报酬率，可不是那么简单的事。
“如果你投入10万英镑建立一个新的信息技术系统，你很快就可以算出报酬率是多少。但如果你花10万英镑在领导力开发课程上，想计算它的投入产出比却非常困难。”麦克唐诺说。
这正好点出了人资人员的尴尬处境：他们很难拿出确切的证据，来证明自己能为公司带来多少价值。
人资人员的当务之急是，必须建立一套“基于证据”的管理模式。“建立一个数据库，记录现在的内外部情势以及企业的人才情况，找出那些需要改进的地方。”人力资源咨询公司获取反馈总经理阿里。吉尔（阿利吉尔）表示，“你必须知道现在的状况是怎样，有哪些可以改进的地方，然后才能有的放矢。”
其中格外重要的是，要利用数据库记录员工绩效的改进情形。“这是衡量人力资源效能的根本。
如果连这个都不知道，你如何证明人力资本的价值吉尔说。
此外，收集和分析数据所需的时间越长，数据就越有用。例如，苏格兰皇家银行人力资本战略经理格雷格·艾特肯（ ）自年以来一直在收集有关领导力发展的数据。他建立了一套衡量公司内部人员领导力的指标体系
经过多年的数据收集和分析，他可以很容易地指出各部门经理目前的领导地位，并根据市场和客户的需求规划进一步的领导发展课程。”
这种数据比一般销售业绩分布图更有意义，”他说。
然而，关键问题是，您应该关注哪些数据
，德勤咨询英国公司的人力资源经理。 说，在推动任何变革之前，人力资源人员必须首先确认他们应该有哪些证据来证明变革是成功的。“你必须知道成功应该是什么样子，”她说。
“您需要设置领先指标和滞后指标。领先指标用来指导计划的方向，落后指标用来证明你在一段时间后是否取得了应有的成果。”这是斯特勒团队在一月份采用的方法，
当他们试图推动一项降低公司行政助理离职率的计划时。
对于咨询公司来说，行政助理可以有效地支持合作伙伴和管理者的工作，提高整体工作效率。但在此之前，德勤的行政助理更替率已经攀升到影响整体运营的程度。“当时，我们对行政助理的工作定位存在问题，这导致行政助理的工作满意度较低，离职率较高，进而导致合伙人的不满，因此我们不得不给行政助理短期加薪以留住他们，整个情况很糟错误，”
斯特勒说。
为了解决这一问题，德勤聘请了第三方咨询机构为行政助理举办保密讨论活动，试图找到问题的症结所在。随后，人力资源部人员与行政助理进行了深入沟通，希望提高行政助理的招聘和管理水平。
“我们很快发现，
来自行政助理们的抱怨电话少了很多，这说明我们的行动方向正确。”施特勒说。随后，更确凿的证据出现了——年度统计显示，行政助理的离职率下降了20至30个百分点，同时当年有更多内部员工来应征行政助理的岗位。“结果在去年，我们节省了33%的招聘预算。”
另一个例子来自著名的瑞典保安公司塞里塔斯。人力资源咨询专家、工作人员职位高级合伙人保罗。卡恩斯（保尔卡恩斯）更近协助塞利塔斯公司进行了一系列的人力资源变革。变革的过程包含由直线部门经理和人资主管共同组成团队，讨论如何使人资战略与公司整体战略协调，并且设法发掘出每位员工的潜力。
“这表示人资人员必须去思考，哪些培训是更适当的，哪些员工能力需要被培养，
又应该如何提高员工的参与和投入感。”卡恩斯说。
更重要的是，变革团队把公司的长期战略目标加以分解，形成各个环节的具体衡量指标——这就有助于证明人力资源管理的作用。
例如，塞利塔斯公司其中一项目标是提高所有保全团队的反应速度。“为了更精确地测量反应速度，我们不是以团队为单位，而是以个人为单位，测量他们每次对客户保全电话的反应时间。”结果，一张张详尽的反应时间图被勾勒出来，每个人不但可以看到自己的进步，也可以与其他同事比较。
“这提供了确凿的证据，告诉我们每个人的工作表现如何，有没有进步，同时也证明了人资部门的工作成效。”卡恩斯说。
本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/sxyyrj/3476.html
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