绩效管理注重改变管理者的观念。绩效管理需要人力资源部门和各级管理者长期不懈的努力和坚持，其中更困难、更重要的工作就是转变管理者的观念。

    1、 绩效管理只是一种形式

    绩效考核容易流于形式，流于表面。典型的表现是，只有在人力资源部的组织下，各级管理人员才会做这项工作。他们将花很短的时间填写、评分、评分并提交表格，以便按照人力资源部指定的表格进行归档。在那之后，基本上没有追随者。

    即使有，那也是聊天。评估结果不会被真正使用。当然，员工无法获得自己的评估结果，也无法从评估中获得任何有用的帮助。充其量，他们只是恐惧地看着经理的脸一阵子，过去的一切都会过去，每个人都会继续回到原来的状态，评估这个词暂时从经理和员工的脑海中消失。

    此外，管理者并不认为绩效管理是他们应该做的或他们的责任，而是作为人力资源部分配的一项任务。因此，人力资源部在组织绩效管理时，被动地、敷衍地处理。例如

    人力资源部要求管理者和下属通过绩效沟通共同制定绩效指标，管理者要么自己写指标并请员工签字，要么要求员工写指标并签字；例如，人力资源部要求管理者在绩效周期内对员工进行绩效咨询和辅导，但通常情况下，管理者不做这项工作，仍然按照常规方式进行管理，对员工绩效的改善不承担责任；例如

    人力资源部要求管理者在绩效考核结束时与员工进行一对一的绩效面谈，帮助员工了解上一个绩效周期的良好绩效和不足，以达到提高绩效的目的，而管理者往往避免这种联系，直接要求员工签字确认。

    2、 绩效管理的首要任务是改变管理者的观念

    从以上绩效可以看出，管理者在面对绩效管理时采取了消极应对策略，这与管理者的观念有关，

    大多数管理者习惯于旧的工作方法，

    没有绩效计划的习惯，没有与员工沟通绩效目标的心理准备，没有主动思考如何更好地帮助员工成功。因此，当企业开始实施绩效管理时，管理者不能承担相应的责任。绩效管理只是一种形式，这是不可避免的。绩效管理计划的失败只是时间问题。

    因此，当绩效管理遇到困难时，企业不能屈服或降低标准，而是让管理者做更简单的工作——填写表格和评分。我们知道，工作越简单，就越没有价值。

    工作做得越没有价值，浪费就越多。

    我们不能仅仅因为管理者不愿意改变，就改变绩效管理的运作模式。我们知道，绩效考核的更终目的是帮助员工提高绩效，让管理者、员工和企业共同成功。因此，我们必须坚持绩效考核的根本目的，努力提高绩效，在此前提下，对管理者进行培训，帮助他们正确理解绩效管理，正确操作绩效管理，逐步转变观念和工作方法，切实承担相应的绩效管理责任。

    3、 绩效管理的新理念

    要做任何工作，我们必须首先掌握它的思想。如果思想正确，就会有想法。有了想法，看待问题的视角就会改变。当管理者掌握了正确的绩效管理概念时，他们不仅看到了困难，而且看到了应对困难的可能性。

    1.系统集成概念

    绩效管理首先是一个科学的管理体系。该系统由五个重要组成部分组成：1。绩效计划-设定绩效目标；2.绩效沟通与辅导；3.建立绩效档案；4.绩效评估和反馈；5.性能诊断和改进。

    绩效管理明显不同于广为人知的绩效考核。一般来说，绩效考核只有两个组成部分：一是设计绩效考核量表；首先，填写评估表。这不是一个系统。当然，它不能称为系统。很多人喜欢把绩效评估称为绩效评估系统，

    我认为这个提法是错误的。绩效考核不可能是一个独立的系统。充其量只能视为绩效管理体系的一个环节和一部分。有人喜欢称绩效考核为绩效考核管理体系，这也是不恰当的，

    因为绩效管理和绩效考核有明确的顺序，不可颠倒。

    无论何时进行绩效管理，您都必须从系统的角度理解和对待绩效管理，无论您的目的是什么，为了支付奖金，将员工划分为369个等级，并提高员工的绩效。首先，将绩效管理视为一个系统，然后深入理解该系统的内涵和重要组成部分。在此基础上，开始对企业绩效管理进行决策。

    2.持续沟通的概念

    在系统架构建立之后，您如何实现它四个字：持续沟通。

    美国绩效管理专家罗伯特 将绩效管理定义为：“绩效管理是一个持续的沟通过程，通过员工与其直接主管之间达成的协议来保证完成，在该协议中，员工和组织达成了明确的目标，并了解了未来的工作，可能受益的经理和员工被纳入绩效管理体系。”如果你用一句话概括这一定义，那就是“绩效管理是一个持续的沟通过程。”

    在这里，“持续沟通”作为一种管理理念，

    应贯穿绩效管理流程，从绩效计划-设定绩效目标到绩效诊断和改进。整个绩效管理体系的每个组成部分都离不开沟通，需要通过管理者和员工之间的沟通来实现。此外，与以黑箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。在描述绩效管理不是什么时，绩效管理专家经常说“绩效管理不是管理者对员工所做的事情”。的确

    绩效管理不是管理者的专利，也不是管理者惩罚员工的工具，而是管理者和员工的共同利益。

    在绩效管理活动中，管理者和员工总是“同舟共济”，即使考核似乎“残酷”，

    它也被赋予了新的内涵。积极的观点是，绩效评估是管理者和员工一起讨论成功和进步的机会，而不是从镜子中回顾、寻找麻烦和计算总账。所有这些都是通过管理者和员工之间持续的双向沟通来实现的。

    因此，作为绩效管理的重要理念，

    持续的沟通值得管理者认真考虑和积极改变。管理者应不断提高沟通技巧，做好绩效沟通。

    3.伙伴概念

    还是引用罗伯特的话在定义中，先生说，绩效管理过程“保证由员工与其直接主管达成的协议完成，并在协议中达成明确的目标和对未来工作的理解”。因此，员工绩效目标的确定应该是经理和员工之间达成共识的结果。

    这一结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理下达的命令，而是经理和员工讨论并更终就员工未来的绩效目标达成共识的过程。这反映了平等和参与的理念，即绩效伙伴的理念。

    过去，绩效考核的典型做法是，人力资源部先设计一份标准化的绩效考核表，然后交给经理填写，然后交回人力资源部备案。这种方法的缺点是评估目标和评估标准没有征求员工的意见，

    员工根本不知道，甚至从来都不知道；另外，由于考核表的设计者是人力资源部，对员工的工作不熟悉，这些考核表往往没有针对性，也没有针对员工的岗位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公正的考核和评价，不利于调动员工的积极性；此外，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，他们认为这是为了完成任务，所以他们只是简单地处理，这大大降低了评估结果的真实性。

    在绩效管理方面,，

    作为系统的第一部分：绩效计划-设定绩效目标不是由人力资源部完成的，也不是由经理单独完成的，而是由经理和员工完成的。在这个过程中,，

    管理者的角色不再是一个有尊严和难以接近的官员，而是员工的绩效伙伴。他以助手和顾问的身份出现在员工面前，通过绩效伙伴关系设定目标并与员工达成协议。

    绩效伙伴的理念不仅体现在绩效计划的环节上，而且与绩效沟通一样贯穿于绩效管理的全过程。沟通应以伙伴关系进行。

    为了保持和发展绩效伙伴关系，不断提高员工绩效，有必要进行持续的双向沟通。两者相辅相成，缺一不可。此外，绩效伙伴不仅在经理和员工之间，而且在人力资源经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表单工具的提供者，应该是直线经理的绩效伙伴，帮助直线经理不断掌握绩效管理的理念、方法和工具，回答他们在实施过程中遇到的问题，

    通过与直线经理保持和发展绩效伙伴关系，不断提高他们的绩效管理技能，更好地理解和实施企业的绩效管理政策并加以实施。

    4.认为员工是自己业绩的主人的想法

    这一理念可以从三个方面来理解：一是对员工的绩效不进行评价；第二，员工的绩效不是由管理者给出的；第三，员工绩效由员工在管理者的指导下独立创造。

    让我们从第一点开始。关于考核，许多管理者都有这样一种误解，即考核结果是绩效。

    他们的思维逻辑是，由于员工有懒惰、奉承和逃避工作的想法，他们必须提高考核的“大棒”，并引入一些严格的考核政策。如果员工表现不好，他们将采取惩罚措施。这样，员工就会有一种恐惧感，努力工作，提高绩效。这是真的吗在每个员工身后放一只老虎，他们就能成为刘翔显然不是。因为不管你采取什么措施，如果员工的能力得不到提高，在工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做的就是一个接一个地表现出来。这种评估措施充其量只能让员工搬家。

    至于搬家的结果,，

    不用说。

    说第二点。在这里，我所说的“给予”是指有时管理者喜欢亲自做事，甚至是亲自做每件事。他们经常越权做一些应该由员工做的工作。有时，他们在员工准备好之前自己完成工作。从表面上看，员工职责范围内的工作已经完成，完成情况良好。他们应该在绩效考核中获得高分。但事实上，员工并没有取得任何改善和进步。所谓的高性能只是一种表面的错觉。

    关于第三点。这是这一思想的精髓。

    员工的绩效是在经理的指导和帮助下通过自己的努力独立创造的。在此过程中，员工的绩效能力也得到了提高，并有能力挑战更高的绩效目标。此时，管理者应帮助员工设置更具挑战性的工作，使员工能够在绩效管理中不断体验成就感和主人翁精神。

    5.持续改进的概念

    绩效管理只有开始，没有结束。当您将绩效管理推向运行轨道时，它不会停止。它将继续按照企业的战略运行，并不断改进和完善。

    这也可以从绩效管理体系的更后一部分，即绩效诊断和改进中看出。

    作为两个绩效管理周期的连接点，绩效诊断与改进起着桥梁作用。通过对上一个周期的诊断，找出存在的问题和不足，然后制定改进计划，并将其投入下一个周期进行改进。这个循环永远不会停止。

    我们可以肯定地说，没有绝对完善的绩效管理体系，也没有不需要完善的绩效管理体系，

    这就要求我们将持续改进作为一种理念引入绩效管理，使其不断发展和完善，成为企业战略的助推器！

    结论：当谈到如何实施绩效管理时，我经常喜欢比较两次：三个月还是三年我说过，如果你能在三年内在绩效管理方面取得一些成绩，你将被视为对企业做出了贡献。在这里，我想重申我的观点，绩效管理是一项系统工程，不可能一蹴而就，

    各级人力资源部门和管理者需要长期不懈的努力和坚持，

    而更困难、更重要的工作就是转变管理者的观念。因为一旦概念改变，每个人都理解了，即使没有人组织和督促，经理也会自动自发地完成工作，真正承担起绩效管理的责任。

    更后，绩效管理的首要任务是改变管理者的观念。请把你的工作重点转移到这一点上！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/wfyyrj/3409.html