绩效管理中的“形式依赖”绩效管理不是形式上的舞蹈。仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通。管理者和员工之间的持续沟通是绩效管理成功的关键！

    1、 警惕的“形式依赖”

    在企业中，当一个特殊的时间到来时，比如年底和年初，就会出现一种奇怪的现象。全公司的人都在忙着填表格和谈论评估。从表面上看，每个人都在如火如荼地工作，充满激情，但经过这段时间，企业完全回归现实，

    很少有管理者主动关心与绩效相关的事情，各种绩效管理文件也被束之高阁。

    在许多直线经理看来，填写人力资源部制定的绩效管理体系背后的表格就是绩效管理。他们认为只需填写这些表格中的空白即可。至于绩效管理的核心——如何与员工保持有效的绩效沟通，如何实现员工目标与企业战略目标的衔接，这些基本的、核心的问题很少被他们考虑。

    作者称这种现象为“形式依赖”。

    在绩效管理中，管理者通常将填写与考核相关的各种表格视为绩效管理的整体，如填写关键绩效指标管理卡、绩效档案管理卡、绩效反馈卡、绩效改进计划等。当要求管理者填写这些表格时，他们认为企业已经开始绩效管理，开始忙碌起来，填完表格交给人力资源部后，他们认为风头已经过去，暂时无法进行绩效管理。只要做好本职工作,完成领导交办的任务,。因此,在绩效管理方面,，

    管理者依赖于形式，这已成为一种典型的“形式依赖”。这种现象比较普遍，短期内难以得到实质性改善，值得警惕！

    2、 绩效管理成为一种“仪式”形式，用于填充绩效

    绩效管理是一个完整的系统，包含完整的系统组件和工作流程。循环是它的轨迹，

    这也是确保绩效管理正确实施的根本标准。应根据“循环”设计和实施正确的绩效管理体系

    制定绩效计划→ 绩效沟通和指导→ 业绩评价和反馈→ 如果企业没有这样的设计，或者执行者（直线经理）没有遵循这样的流程，绩效管理必然流于形式，浮于表面，更终成为实施过程中的“鸡肋”。

    在实践中，管理者不按规则打牌的现象非常严重，管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两条路两件事，

    人力资源部提倡绩效管理是直线经理和员工之间的沟通机制。管理者应将绩效管理视为一项重要职责，与员工保持有效的绩效沟通，向员工提供系统的绩效咨询，与员工一起制定绩效目标，并采取各种措施帮助员工实现和超越这些目标，实现提高员工能力、提高员工绩效水平的更终目标。这些理念和概念是人力资源部设计和实施绩效管理的基本标准，

    它们也是绩效管理的指挥棒。方案在前期沟通的基础上得到企业老板的认可和批准后，接力棒交给直线经理，直线经理负责实施和推广。绩效管理的理念能否落实，绩效管理的标准能否有效遵循，进而提高企业整体绩效的理念能否实现，取决于直线经理的绩效。我们的许多直线经理不这么认为。他们通常认为绩效管理是人力资源部门或企业老板强加给他们的额外工作量。这不是他们自己的责任，

    他们也不认为绩效管理应该与员工沟通。相反，他们认为，只要设计了评估表，并在评估到期时给每位员工打分，如果你可以，你可以向人力资源部解释，即使你已经完成了绩效管理。因此，系统的绩效管理已逐渐演变为一个只有一个环节的绩效考核，一种填充管理者绩效的“仪式”形式。人力资源部组织考核时，每个人都在填写表格。填好表格后,，

    回到现实，把绩效管理放在一边。

    3、 绩效评估表只是绩效沟通的工具

    事实上，对绩效管理的错误理解也是绩效管理不能有效实施的重要原因。如果管理者不能改变观念，仍然认为绩效管理是填各种表格，不填表格的任务不是做绩效管理，那么企业的绩效管理水平就永远不会有实质性的提高，只能停留在主观的形式化考核水平上，但不能深入到绩效管理的本质，不能从根本上解决员工的绩效问题，

    并不能迅速提高企业的整体绩效水平。

    实践表明，当管理者在进行绩效管理时有一些表格工具可供使用时，他会有一种强烈的倾向，即专注于使用这些工具而忽略其他工具，在这些表格上花费更少的时间使用这些工具，并做更少的思考和行动。这也是为什么管理者热衷于与绩效管理相关的表格以及表格依赖于表格的原因，这一点值得我们警惕。一旦管理者认为形式是其绩效管理职责的整体，他们就会忽略绩效管理的其他更重要部分，并按照绩效管理的更低标准行事，

    这将违背企业实施绩效管理的初衷，这是非常危险的！

    所有考绩表都有一个共同特点。他们无法靠自己提高绩效。为了让他们发挥作用，管理者必须与员工进行更好的绩效沟通。只有在绩效沟通的过程中，这些形式才会适时发挥作用。否则，他们无法帮助员工提高绩效。一个具有优秀沟通技巧的称职管理者可以使任何评估表发挥作用，而一个不称职的管理者使用的任何好的评估表都是无用的。

    如果公司提供给管理者的考核表存在缺陷，无法提供更详细的绩效改进信息，管理者没有理由不增加其他方法的特点，即管理者必须进行更多的绩效沟通、绩效记录和绩效咨询，从而使绩效管理发挥更大的作用。

    4、 解决方案：“31”对话模式

    如果没有考核表，我们也可以做绩效管理，

    它还可以提高员工的绩效。渠道是管理者与员工之间的有效绩效沟通。目标是提高员工的绩效，进而提高企业的绩效。

    我将绩效管理中的沟通总结为“31”对话过程。所谓“31”是指绩效管理被视为一个三步对话过程加上一个控制过程。三步对话过程包括对话绩效目标、对话绩效咨询和对话绩效评估。控制过程是记录绩效并建立员工绩效档案。

    通过这三个过程的对话，管理者和员工可以就绩效考核指标和指标评分标准达成一致。在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和顾问，

    为员工提供有效的绩效指导，与员工进行持续的对话和沟通，帮助员工正确理解工作中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，及时指导员工，及时反馈员工，并向员工传达他们对员工绩效的建议和意见，让员工感觉到管理者以支持者和助手的身份与自己交谈，让员工愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，积极工作以实现绩效目标，积极与管理者沟通，寻求他们的支持。这样，在管理者和员工的共同努力下，

    员工的绩效目标将朝着良好的方向发展，并更终实现和超越这些目标。当考核时间到来时，您可以进行绩效考核对话。由于管理者在设定绩效目标时以及在绩效周期内与员工进行了充分的沟通和对话，绩效评估不再是一件困难的事情。管理者不再单独评分，而是通过与员工对话和访谈的方式与员工一起评分，在访谈过程中，管理者总结员工在以往绩效中的良好表现，并给予表扬，鼓励员工继续努力。同时

    经理还应直接、具体地指出员工的不良表现，并征求员工的意见，看看他们的意见是否与员工的想法一致。如果没有，则继续进行深入沟通，直到双方达成一致，更后，经理应向员工提出改进建议，并帮助员工制定绩效改进计划，以达到提高员工绩效的目的。

    此外

    非常重要的一点是，绩效考核应以“无事故”为原则，即在绩效考核过程中，

    管理者和员工应该对某些考核指标的完成情况和员工的绩效有相同的看法，至少不会有重大差异。这也是确保考绩结果公正的基本标准，必须严格遵守。那么，为了做好这一点，管理者应该注意在绩效沟通中观察和记录员工的绩效，并形成员工绩效档案，这也是控制绩效管理过程的一个很好的手段。记录员工的良好表现和不良表现，特别是不良表现。记录时，员工应签字确认，

    以避免在今后的评估中出现不必要的争议。记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即记录对员工绩效有重大影响的事件。当然，除此之外，其他方法也很重要，如工作总结、各种报告、分析报告等。

    还记得罗伯特吗他是北美著名的绩效管理专家。巴克沃先生讲了一个故事。他说：“有一次，一家知名企业的人力资源总监生动地向我介绍了他们企业推出的绩效管理软件系统，通过这套系统，他们企业的绩效目标由主管和员工通过计算机网络设定。

    无论何时进行评估，性能评估也通过计算机网络进行。主管只需在计算机上填写评估评分表，然后我将该表发送给员工，让他们以电子方式签署该表，然后将其发送回网络系统。这节省了大量时间，而且不受地区限制。它非常方便，深受管理者的欢迎。听了主任的发言后，我说：“事实上，技术不仅给人们带来了方便，而且破坏了一些东西，绩效管理是员工与其直接主管之间的面试和沟通过程，

    而在计算机上设置绩效目标和绩效考核的过程，使员工及其直接主管失去了面对面的沟通机会，使绩效考核成为一种冷门工具，在很大程度上降低了绩效管理的效果。"

    科技工具的使用往往有助于人们达到更低标准。填写表格只是绩效管理的手段之一，

    绩效沟通是管理层应努力做好的关键工作。毕竟，填写表格只是绩效管理的手段之一，而不是全部。绩效沟通是管理层应努力做好的关键工作。

    我希望我们的管理者能够深刻理解这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，努力帮助员工提高绩效水平和绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者更高效管理的平台，而不是负担！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/whyyrj110/3407.html