李开复：谷歌的创新符合“官方标准”文化。谷歌的一项重大变革是建立一个自下而上的“创新工厂”，但中国员工习惯性地希望老板发号施令
“20%的创新是不够的，”一位美国工程师推开李开复的办公室说。他想改变这种状况。第二天，在谷歌中国大厦，这位工程师召开了一次员工会议。会前，他做了一场戏剧性的表演：他把所有主任级别的工程师都赶出了会议。然后，一位在谷歌内部以擅长20%创新而闻名的人说：“和我一样，你也有同样的权利。20%的创新就是赶走他们，然后你可以做更多的20%创新。”
这是一个毁灭性的时刻。就像谷歌的许多破坏性举动一样——一位工程师曾要求与首席执行官施密特共用一间办公室，这触动了谷歌的中国员工。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是谷歌的创新秘密。一些人将谷歌创新称为德鲁克的理想——“工作应该反映人们的社会价值观，如机会、社会互动、身份和个人满意度，而不仅仅是反映成本和效率等商业价值观”。其核心是建立一个自下而上的“创新工厂”，拥有源源不断的新理念。它更近的革命性产品是“云计算”。
但当谷歌式的“创新”与“中国”相遇时，
谷歌中国在业绩、市场份额和创新方面都弱于其中国竞争对手百度；与美国相比，谷歌中国缺乏颠覆性创新，这甚至成为人们对谷歌中国总裁李开复普遍质疑的焦点。谷歌中国创新的缺点是什么面对“中国企业家”的问题，谷歌全球首席执行官埃里克施密特反对：“我不同意你的观点。”李开复表示，为了在中国实施谷歌式的创新，他采取了循序渐进的战略。
创新的“中国差距”
中国企业家：
与在美国的表现相比，谷歌中国仍然缺乏颠覆性创新。
您是否与两位创始人进行了内部讨论中国的缺点和调整是什么
施密特：首先，我对你提出这样一个问题的观点持不同的立场。这里我可以给你举一些例子。我们的中文搜索方法和谷歌翻译是颠覆性的创新。还有“安卓平台”，它属于我们在移动领域的创新。将来会有更多的事情发生。
中国企业家：你的大部分经历都是在西方跨国公司：苹果和微软。自9月份成为谷歌中国总裁以来，你遇到的更大冲突是什么
李开复:实质上,，
我认为创新本身没有国界。
创新模式可以在任何国家边界形成。然而，有些人可能无法适应，可能不得不做出一些调整。苹果式的创新可能依赖于“大老板”疯狂、伟大和激情的创新，然后激励员工集中所有力量来实现。微软式的创新可能是如何打造一个好的研究所和一个好的产品部门，然后由总工程师将这两个部门结合起来。谷歌创新拥有非常强大的价值观和理念。以员工能够理解的方式描述这些想法和策略，然后自下而上，
让每个人都能平等、自由、分散地进行他更热情的创新，
给他足够的空间和时间去做。
因此，苹果创新这三种创新模式可能会更快地在中国扎根。谷歌式的创新在中国可能会遇到一些挑战。例如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。
中国企业家：这种自下而上的创新在中国更难吗
李开复：把权力下放给员工，在谷歌中国遇到一些问题。首先，员工不一定相信这一点。怎么可能呢老板有权不给我。第二，即使你把权力委托给我，如果我做得不好怎么办
我不相信你说你不惩罚我。第三，员工会觉得他们仍然需要大老板指出方向。
面对这些疑问,，
这可能使这样的系统无法运行。一种方法是你一进来就用武力。一种方法是说服所有人，然后以身作则证明这是真的。我想我已经完成了这项工作的一部分。另一种方法是稍微修改期望值。一开始，80%-90%可能是自上而下的创新，一段时间后，50%可能是自下而上的创新，然后70%可能是自下而上的创新。
中国企业家：你曾经提醒过“管理者应该始终保持自律，不要有‘特权阶级’的风格”，但在中国，
创新往往依赖于这种天才或特权阶层。“特权阶级”对创新有什么危害
李开复:
它有很大的危害。首先，你是一个特权阶级，这意味着你的地位不同于其他人。如果其他人将来想做什么，他们必须先问你。只有在你支持它之后，你才敢做它。
其次，更严重的问题是，如果你与此人关系密切，你可以直接问他，但此人通常可能高高在上。下面有数百名、数千名和数万名员工。每个人都在猜测他会怎么想，但每个人都会猜错，因为所有的沟通渠道都不畅通。
此外
特权本身与授权和分权是矛盾的，所以如果你想拥有特权，就不能授权。这样,，
员工认为他们没有获得授权，这可能会破坏创新模式。
中国企业家：在中国，哪些公司通过这种“特权阶层”的创新而成功
李开复：史蒂夫·乔布斯是特权阶级的创新。他也很棒。我并不是说一种模式必须比另一种模式更好，而是说特权阶层的创新可能有其自身的前提：首先，特权阶层必须是一个非常有创造力的人或能够找到创造力的人；第二
一个有特权的人需要每个人都让他相信这个人比我好，我愿意跟随他；第三，他应该能够激发每个人的激情。事实上，这并不容易做到。即使他们这样做了，
可能仍然存在一些风险，例如沟通不畅。
中国企业家：如果中国背景下的创新管理能让公司更具创新性，你有什么关键词吗
李开复：
第一点是理解什么是创新创新应该说是一种比较广泛的创新。创新商业模式、产品和技术，甚至重新组合他人的概念，也是一种创新。
第二
我们应该尽早制定自己的创新模式，并根据您的创新模式选择不同的管理方式、不同的管理者、不同的培训和不同的人才。
第三，我们应该摆脱这种“官方标准”
思考——成为一名管理者，控制一群人，控制一群人。管理者的工作是创造一种氛围和环境。原因很简单。任何一家公司，比如一家有10000人的公司，都不能一个人创新，而让个人合作。即使创新不能像谷歌那样完全自下而上，每个人都应该有自己的创新空间。
第四，有用性比创新更重要。
创新很重要。你做了一件很有创意的东西，但它是无用的，所以没有价值。
中国企业家：中国企业普遍害怕技术创新。在创新方面,他们不善于当领导,，
但他们善于做一个追随者，而且他们很好地跟随。你怎么认为
李开复：事实上，我们不必太挑剔。谷歌不是第一个做搜索的，我认为如果你把技术创新作为唯一的目标，那是非常危险的。
如何管理“优秀工程师”
中国企业家：你如此强调平等、赋权和打破“特权阶级”的真正原因是什么这与你的个人经历有关吗
李开复：当我还是一名研究员时，我的博士生导师说：“我不同意你的观点，但我支持你。”。也就是说，我认为你所做的是错的，但我还是让你去做。没有比这更分散、更周到的风格了，
这对我有很深的感情。此外，时间的检验也证明了这是正确的管理方法。许多数据向我证明，如果你以错误的方式管理一个大型团队，你只会得到负面的结果。为了得到正确的结果，我必须做正确的事情。
中国企业家：在公司创新方面，你更依赖有才华的员工还是大型团队
李开复：
天才和团队之间似乎存在矛盾：首先，
天才工程师和普通工程师之间的生产率差异可能是100倍或1000倍。第二，团队越大，就越不适合太多的人才，因为他们会产生纠纷和摩擦，降低生产力。
一些公司将建立“一个天才，多个普通工程师”的体系。但谷歌认为这避免了第二个问题，但第一个问题将是严重的。因此，我们更愿意雇佣所有有才华的工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，并诚实公开地讨论、辩论和解决问题。而小团队本身将减少浪费和重复。
中国企业家：
管理有才华的工程师一直都很困难。
李开复：优秀的工程师需要管理者做什么：1。提供资源保护他们，减少“无聊的事情”（太多的流程和会议，所以谷歌中国推出了“周四不开会”
)为他们组织一种保护。2.更多的权力下放，更少的管理，而不是微观管理。天才工程师不想被“领导”。天才工程师认为他们不需要管理，也不感谢领导的管理。3.了解个人和团队的贡献（这样他们的“天才发明”才会受到赞赏，否则与牛对打琵琶会让人非常沮丧），并公平地奖励更大的贡献，
, , . 4. , . ,
' , -- .
. "" " " , ,我们需要知道，一流人才雇佣一流人才，而二流人才雇佣三流人才，因此，一旦组织中有了一流人才，你就会走下坡路。
中国企业家：除了管理这些有才华的工程师，你在哪里花费的精力更多
李开复:
建立创新文化。让每个人真正了解我们是什么样的文化和环境，我们应该做什么，不应该做什么。对于一个领导者来说，当你管理一个小团队时，你的工作就是做决定；当你是一个更大的团队时，你只能创造一种文化，然后剩下的就是下放权力，让其他人做他们喜欢和更适合做的事情。
中国企业家：创新的另一个魔鬼是：如何持续创新
李开复：公司里可能有很多不同的坏习惯。其中之一是，老板总是做决定，而老板必须做所有的创新。另一个坏习惯是我不得不雇佣很多像我一样的人，我信任的人，
我认识的人，还有所有创新的人。当一个公司发展到一定规模时，它必须是多元化的，具有不同的人才和不同的管理。
李开复刺激“自下而上”创新的七大秘诀
打破“特权阶级”。如果你想让每一位工程师都成为创新先锋，你必须摆脱官方标准的思维。
进一步下放权力，
少管理，决不微观管理。
20%的创新时间。20%的时间从事他们喜欢的项目或技术工作。
减少“无聊的事情”——过多的流程和会议；提供一种保护——其他部门找茬，大老板提出不合理的官僚要求。
小团队可以进行大的创新。团队越大，就越不适合太多的人才，因为他们会产生纠纷、摩擦，降低生产力。
激情与其让员工带着激情去做一个重要的项目，还不如让员工带着激情去做一个重要的项目，因为前者可以激发员工150%的才能，后者只能激发员工50%的才能。
这也是更重要的一点：
创新的激励不能耍花招。给创新者应得的奖励，而不是空洞的赞扬。
本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/wlmqyyrj/2193.html
上一篇：
