为什么绩效管理经常碰壁几天前，几位老同学聚在一起谈论他们目前的工作。令我们惊讶的是，一位姓张的同学现在失业了。张先生曾在世界500强的一家著名企业从事绩效管理工作，曾受到大家的称赞和钦佩；去年，他曾受一家快速发展的私营企业的邀请从事表演工作。不到一年，你是怎么离开的

    张的答案很简单：这家私营企业不具备进行绩效管理的条件。大家都惊呆了。

    在我的印象中，类似张同学的情况已经不是第一次了。

    许多从事绩效管理的专职人力资源工作者在企业中有着深厚的理论基础和丰富的经验，但在换了一个地方后，他们又适应了，又沮丧又沮丧，终于离开了。原因是什么

    我的理解是，我们没有很好地将绩效管理与企业管理结合起来。

    顾名思义，企业管理就是运用一定的思想、策略和方法来管理企业。企业管理的重要目的是创造价值，实现利润；简言之，绩效管理就是管理绩效工作。什么是性能简而言之，这就是绩效和效果。

    绩效管理也是为了创造价值和实现利润。因此，企业管理与绩效管理的目的是完全一致的。

    让我们看看企业管理的内容。我们都知道战略发展管理、人力资源管理、财务管理、研发管理、生产管理、物流管理、营销管理、行政管理。。。均属于企业管理范围；也有人把企业战略规划和整体协调的宏观管理归罪于企业管理。让我们想想，并购的目的是创造更大的价值和产生更多的业绩吗

    这是为了提高绩效吗采购部是否实施供应商管理以节约成本、提高收入和提高绩效财务部是否进行成本控制和资本运营，以增加收入、减少支出和提高收入这不也是为企业的整体绩效服务吗因此，企业的任何活动都是绩效管理。正如管理大师彼得·德鲁克（ ）所说，“企业的所有管理都是为了绩效”。

    所以

    从本质上讲，企业管理和绩效管理是完全相同的。这样，我们可能不会反对，但问题也出现了：

    为什么我们不能将这两种管理结合起来，使其具有相同的本质

    让我们看一下绩效管理的具体实现。绩效管理本身也是一门学科，要按照书本要求和经验总结做好绩效工作，必须有切实可行的高层支撑、科学的目标分解、详细的等级体系、顺畅的沟通机制、完善的制度基础和充足的数据支持。。。没有这些，绩效工作就无法开展，至少不能很好地开展。

    事实上，这些都是完整的绩效管理模型所需要的。但问题是我们必须面对的是真正的工作。客观上,，

    我们不得不对企业提出这么多的要求。此外，如果满足这么多先决条件，难道不是所有企业都跻身世界500强吗

    我们不能忽视中国企业的现状。很少有中国企业能与微软和通用相比，也很少有像华为和中兴这样的本土企业。绝大多数企业仍在演绎传统的竞争战略和治理方法，甚至为了谋求明天的生存，仍在惨不忍睹地经营。同时，我们也不能忽视中国企业的创造力和活力。看似不科学、不规范的思想和方法往往是巧妙而有效的。这里没有更好的，

    只有更合适的。因此，绩效管理者不能用理论和主观的定义和标准来要求真正的企业和企业家。否则，他们只能战斗，除非他们能找到像微软和华为这样的企业。此外，他们只能带着精彩的表演模式到处跑。

    因此，即使企业管理和绩效管理的目的完全相同，许多人也会将两者分开。如果非人力资源工作者持有这种想法是可以原谅的，那么，人力资源工作者和全职绩效管理工作者在不知不觉中这样想是一种悲哀。

    有些人对绩效管理的理解如此狭隘，其原因可能更多地来自绩效管理的源头。绩效管理的概念来自西方，

    绩效管理是人力资源管理的一门学科。当时，我们与经济管理、财务管理、生产管理一起，在理论界实行了取用主义，进行了引证后的分析讨论，并在实践中进行了探索性的推进。有一段时间，有关绩效管理的书籍满天飞，专家们在街上走来走去。然而，我们要么逐行逐字比较教科书，

    或者将专家和个人的解释结合起来，使用定义的前提条件逐点找到现实中的一对一对应关系。如果是这样，企业可能适合绩效管理；如果你找不到，企业就是愚蠢落后，无法开展绩效工作。这实际上是对绩效管理的弱化和压制，甚至是一种误解和扭曲。每个人似乎都将绩效管理视为一种超现实的管理技能，甚至是一种理想的管理模式，然后将绩效管理从实验室的温暖房间移植到企业运营的风暴中。所以问题就出来了：

    许多企业不重视人力资源工作,，

    而雷声大、雨小的支撑也是虎头蛇尾或断断续续。因此，绩效管理只能挣扎在企业管理的角落，甚至挣扎着寻找生存的空间。在受伤流血后，他们不得不停下来，悲伤地离开。绩效管理工作者困惑不解，哀叹企业管理的落后，自怜生命的不合时宜，英雄无处容身。

    让我们再想想，这一切的始作俑者是提出绩效管理概念的西方管理科学家吗显然不是。

    别人提出的绩效概念完全服从和服务于自己的企业管理。

    西方企业的发展程度,西方企业的文化特征,西方的人文特征,西方的意识形态与我们有很大的不同。总的来说，西方人的理性思维和企业发展程度都会优于东方人。因此，如果学说中的东西没有完全分解吸收，必然会发生消化不良；这不是更重要的事情。更重要的是，西方管理科学家没有将绩效工作完全捆绑在一起。”

    人力资源模块。

    让我们看看美国波多里奇国家质量奖，也称为卓越绩效标准。

    该奖项的评估标准从头到尾已经提到了200多次“绩效”的概念，但从具体的评估标准来看：组织、领导力、战略规划、客户适合度、测量、分析和知识管理、员工导向、流程管理和结果。有这么多的项目，性能在哪里只是一个小模块关注企业的整体运营，关注企业的全面发展，关注企业的长期运营，关注企业的社会责任。

    难怪有专家说，卓越绩效标准是确保企业长期发展的唯一途径。

    那我们呢

    人力资源理论和绩效管理理念的局部扩张，在现实中导致了太多的弊端：要么将绩效管理置于企业之上，要么浮于企业表面，要么游离于企业边缘。这是自我迷失的表现作品。不能说这是认识上的重大误解，思想上的理解不足，这是不够的。有些人甚至执着于不完整的东西，像珍宝一样欣赏自己。

    这不能不说是我们向西方学习的一种偏差和悲哀。

    因此，绩效管理者必须摆脱单纯的概念思维模式，

    关注企业的实际情况，结合企业的具体工作，深入了解企业的实际运作情况，全面把握企业的各种特点，抽象分析可能的绩效模式，进而分析哪种方法更合适。以下是一些需要注意的事项：

    1.与企业战略紧密契合

    绩效管理者在谈论绩效时不能脱离企业的战略。无论你的绩效方法多么科学，

    无论你的绩效理念多么先进，一旦你脱离了企业战略，你的东西对企业来说都是一文不值的，

    甚至产生负价值，破坏企业的经营。

    合适的企业战略不是空洞的口号，而是需要通过具体工作来体现。如果企业今年的目标是扩大规模，收购2~3家公司，那么绩效管理者需要做的就是配合企业的收购，做好相关激励措施的配套工作——阶段性任务的量化评估，

    管理团队的分红和期权方案根本不需要等待领导的指示。

    积极思考,积极运用,积极参与,辩论,讨论,，

    提出符合决策层需要的切实可行的方案。这就是我们需要做的。

    2.对企业经营进行全面研究

    绩效管理有很多常用的方法和指标，一些专家甚至建立了包含数千个指标的数据库。这些都是很好的参考资料。但是，每个企业的实际运作和具体特点是不同的，这就需要绩效管理者对具体问题进行具体分析。有的企业人均产值达到100万元,，

    而一些企业的同一指数只有几万,；一些企业的库存周转率可以控制在一天之内,，

    而有些企业需要十几天的时间。我们能明确地说哪一个更好或更坏吗不同的行业和企业必须有不同的指标。适当的是可取的。因此，有必要对企业进行全面的研究。只有深入了解企业的各个方面，熟悉企业的流程运作，才能找到适用的绩效方法，提取合适的评价指标。

    3.了解员工的意愿

    员工是企业的宝贵财富，

    他们的要求往往不同。由于种种原因，员工往往缺乏畅通的沟通渠道和表达渠道，

    很多时候，员工不得不压抑自己，妥协。这不是一个好的商业状态。绩效管理工作者应该开辟一条让员工相对顺畅地表达自己的渠道，更好形成一种机制。至少，绩效经理本人应该与员工结合起来，真正、全面、深入地了解员工的意愿，从而制定出一个群众欢迎的方案。

    4.仔细选择性能方法

    有多种性能方法。有些人会称赞这个学位，

    有些人会喜欢，有些人会采用。。。这些都是好方法。问题是，我们服务的企业到底需要什么。

    可能不好，计划管理也可能不坏。笔者曾在国有企业改制过程中任职。针对中层干部工作秩序混乱的情况，当时采取了更简单的周计划管理，取得了良好的效果。这是同一句话，基于现实，

    正确是更好的。

    因此，绩效管理应贯穿于企业管理的各个方面，并融入到企业管理的各个细节中。要达到这个水平并不容易。

    对于绩效管理人员来说，有两点非常重要。一是要有战略优势,顺应潮流;；第二

    我们要提高自己，才能领导全局。因此，绩效管理工作者应从以下两个方面努力：

    1.绩效管理人员应该是公司的战略合作伙伴。

    绩效管理工作者的出发点和重点必须基于企业战略发展的宏观需要和企业管理的整体需要，而不是狭隘地保护局部利益或短视地满足眼前的微利。

    如果不从企业运营的整体高度来理解和实施绩效工作，那么绩效工作肯定是短期的，不能长期完成。

    您偏离了企业的战略目标，偏离了企业的客观需要。你在做什么

    有一个问题，就是企业的战略发展到什么程度。一些企业的战略雄心勃勃,思路清晰,即使经营不好,也值得我们全力以赴;；有些企业长期战略宏大，短期目标浅薄。我们要做的是如何帮助企业纠正目前的冷清,，

    合理分解长期战略，制定战略地图，有效保证战略软着陆；有些企业目光短浅，甚至没有战略，

    因此，绩效员工应该做出正确的判断。如果你能帮助企业修改或制定宏大的战略，你就是一个非常聪明的绩效工作者；如果没有，那么你可以继续培养自己，或者选择不追随这样的事业。

    还有一个问题,就是企业的现状比较差。笔者认为，既然选择了一家企业，所有的问题都需要面对和解决。

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     , . . , . ,结合企业战略，及时、适当的调整和改进是我们需要做的；没有必要亲自做所有这些事情。与其他部门讨论、沟通、确认，共同解决问题；

    将类似问题的改进纳入监督阶段考核；成立项目团队，专注于突破。。。这些都是好方法。从老板的角度思考这些问题，并找到适当的方法来解决这些问题。

    如果我们做到这一点，我们就是公司的战略合作伙伴和企业的无冕之王。

    2.绩效管理人员应具备知识，

    建立自己的型知识结构，提高综合管理水平。

    我们说绩效管理的本质与企业管理是一样的，所以我们不仅要学习、学位、和，

    还要加强沟通能力的锻炼和分析能力的提高。尽管这些需要改进和专门化，但它们只是更基本的方面。我们还应该学习财务管理知识、营销管理知识、生产管理知识、物流管理知识。。。需要学习与公司运营相关的所有知识；要运用,结合,实践,总结经验教训,，

    提高综合能力。更重要的是，我们应该逐步沉淀自己，总结生活，发现规律，改进模式。只有这样,才能了解全局,有的放矢,一蹴而就。

    这里面有一个问题，就是艺术产业有一个特长。我们是否模糊了各个学科的界限，变得混乱不，我们常说，读万卷书，行万里路。什么是读万本书笔者同意这样的观点：先读一本书，然后找到相关的概念和想法，这样才能找到很多相关的书来阅读，从而彻底理解和阅读第一本书。

    这是读一万本书；万里路是什么将理论付诸实践，然后学习相关理论并付诸实践。。。在这个周期中，我们可能更终会获得一些见解。

    我们的绩效管理也是如此，在书本上学习绩效概念和方法，在书本上学习人力资源，

    学习金融、物流等知识就是要实践再学习，再实践再学习，更终成为一名真正的知识渊博、经验丰富的专家和大师。

    还有一个问题，就是时间。在有限的时间内，理解一个主题和创新并不容易。什么时候学习其他科目这真是个问题。然而

    结合清晰的自我规划、科学的时间管理和严格的自我控制，一个人可以在学习更多知识的同时创造更多价值。如果没有这些，“时间不足”

    是一种自嘲和自我麻痹。学习永远不嫌晚。时间就像海绵里的水。只要你挤，总会有一些。

    因此，绩效管理的同事们碰壁了，如果你不把自己的绩效工作与企业战略紧密结合起来，不建立自己的多维知识结构，提高自己的综合管理能力，那没关系。从现在开始，试着不断改进。我生来就有用，但机会只青睐有准备的人。

    亲爱的同事们，让我们一起努力！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/xgyyrj/3404.html