各位领导、评委，大家好：

    关于工程概况和造价等大家都很了解，我就不再介绍。对于该项目我考虑了一段时间，形成了一些思想，现报告给大家，请给予多指教。

    　　我的项目管理目标是:

    　　1.经济效益：向公司上交货币资金200万元；

    　　2.质量目标：按甲方合同要求达到合格工程；

    　　3.文明施工目标：确保省双优工地；

    　　4.安全生产：无重大伤亡事故，月工伤轻伤率控制地0.15%以内；

    　　5.工期目标：240天完成本工程（不含竣工验收）；

    　　6.管理目标：为公司寻求一种新的项目管理模式。

    　　要达到上述6.项目标报告，我将从以下几个方面进行管理：

    　　一、 项目班子的建立：

    　　该项目单层建筑面积近平方米，面积大，层高高，所以在组建项目班子时我考虑改变以往观念，加多管理人员，加强管理力量。设生产经理一名、技术经理1.名、预算员1.名、设备管理员1.名、材料员1.名、库管员2.名、试验员1.名、资料员文员共1.名、安全员2.名、质量员1.名、施工员6.名，后勤管理员一名共19人。各岗位人员到位以后，除生产经理和技术经理、设备员外，其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗，尤其是材料员、库管员、试验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗后才能上岗，打破以往的材料员就一定是材料员，施工员就一定是施工员的做法，加大项目岗位的竞争性，提高管理人员工作的主观能动性。经项目班子评定后根据实际情况再指派其工作岗位，不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努力实现竟聘承诺的，按不合格员工退还公司。这样可以加大管理人员的压力，提高其工作的客观能动性。

    　　二、 劳务管理：

    　　该项目造价，我司造价（土建）为万元，扣除甲供面砖外仅仅万，

    折合平方造价564元/2.为了从项目中获益，控制人工成本是一个主要关键。本公司许多工程均采用手工总承包方式进行承包。单价为每小队单价加18%后的总承包队。本项目的成本核算由我和招标中心共同编制。人工成本单价以小团队的形式确定。本项目无18%的总承包空间。项目总人工成本为500万元。如果实行总承包，人工成本将增加到590万至600万元，90多万元的利润将外流。因此

    如果我被聘为项目经理，我将进行劳务分包，这也是我增加现场施工人员的主要原因。六名施工人员、三名质量安全员和一名生产经理足以应付施工现场的管理。管理费用和杂班（5人）成本的增加更多可增加10万元。相比之下，可以减少90万元的人工支出，从而实现公司的效益。

    四、 物料管理：

    对于大型综合材料，尤其是钢筋，

    材料供应商提供给我公司的钢筋负差，个别品种大于20%，但合同中明确规定不大于2%。为什么会发生这种情况合同定价不合理，工程验收不检查，供应商利用支出和资金不足的漏洞。有想法和行为来完成项目。我认为加固合同应该重新定位价格和计量方法，以便供应商能够获得合理合法的资金，而不是通过与某些人打交道来获取利润。目前市场上合格钢筋平均负差达6%。

    在甲方条件允许的情况下，减少物质利益外流的唯一途径是变更合同，严格控制钢筋的实际重量。

    四、 项目效益：

    本项目的承担以甲方资金和效益为重点。如果我能被聘为项目经理，我承诺将向公司移交200万货币资金。为什么我敢承诺给公司200万元原因如下：第一，我对项目成本准备进行了三次以上的变更和调整，其结果能够达到目标；2、 为确保移交，我们将采取以下有效措施控制成本损失：1。

    劳务分包可以根据成本表进行控制；2.材料验收的个人抽查可以减少材料数量的损失；3.严禁锯切旋转材料、平板和新模板，

    您可以从旧市场购买旧板来补充消耗，充分利用公司的短方格，严禁将矩形锯切成方形，以确保整个板的回收率达到40%，新方格的回收率达到80%，从而减少木材的损失；4.加强对租赁材料的控制，减少成本损失。石柱的新钢管扣件我一分钱也没丢；5.

    采用冷轧扭钢筋、大钢筋套筒连接等新工艺，可减少钢筋用量100吨以上，使用水泥剩余系数大的水泥，改善外加剂参数（混凝土搅拌站掺量达到6%以上）减少水泥用量；6.为提高机械利用率，规划2台塔吊、1台搅拌站、4~5台井架；7.加强管理和质量控制，水磨石地面只做局部找平层；得益于平整度和垂直度；提高装修进度，减少后期成本支出；8.

    甲方不提供临时建设用地。根据现场实际情况，我公司不能从外部租用土地，只能花费少量资金占用道路，以控制临时施工费用。

    五、资金管理：

    本项目甲方招标文件明确规定：备料资金3%，每45天支付70%的项目资金。公司前期只需预付约50万~100万即可开工，项目在收到二次工程款后即可保证资金流为正。据我从甲方了解，

    投资方资金充足，工厂效率高。中国建筑第三工程局工作多年，经常超支和催收。在资金方面，我认为公司不能为了单方面追求资金流动而降低材料和人工成本的支付率，从而增加项目成本。为了解决资金问题，关键是利用我公司与甲方的良好关系，通过向甲方借款，增加月产值，提高资金回收率，扩大资金流量，具体如下：

    在实际施工期间，材料付款率不得超过70%，

    人工成本支付率不大于80%

    七、工期及安全文明施工：

    甲方需要240个日历日来完成项目，中间有春节。合理安排进度是非常重要的。设计方案为：基础工程30天，主体结构110天，砖砌体（含春节假期10天），装饰100天。建筑工地位于山的边缘。对加班没有外部限制。多加班,，

    增加钢筋工（53），合理优化结构，洒水，

    提前进行砌体施工可以加快装修进度。成立安全文明施工安全小组，由安全负责人、安全员、物流管理人员组成，配备5名杂工开展安全工作，并配备和现场杂工。

    八、我的优点：

    我家位于樟木头。可以说我是房东。可以说，如果我是一名项目经理，我会很得心应手（除了喝酒），不会给公司带来太多麻烦。在投标过程中，我与甲方工程部的经理和预算员建立了良好的关系，

    为今后我公司工程变更和项目结算的顺利发展打下良好的基础。六年前我和甲方的老板张生有过联系。工程人工挖孔桩及基础

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