寒冷的经济寒冬中的集团财务管理热思考面对寒冷的经济环境，集团财务应如何思考抓住集团资金管理、集团成本管理、集团预算管理、集团绩效管理、集团风险管理五大热点，优化集团财务管理模式，构建以集团战略为导向的财务管理信息平台。
打开报纸，打开电视，走进演讲厅。一堆以前很难遇到的词，如“经济危机”、“经济冬天”、“出口下降”、“利率和存款准备金率双倍下降”等，来到了这个小组，
使集团企业在销售和业务下滑的压力下感到寒意。政府提出“扩大内需”，领导指示“盖住钱袋”，专家建议“产业升级”，顾问建议“战略转型”。面对寒冷的经济环境，集团财务应如何思考“冬三九夏三伏”是内功练功者成才的必由之路。自去年美国次贷危机以来，全球经济方向发生了变化，经济环境逐渐降温，对外扩张的机会受到了阻碍，并且
“内功”已成为集团企业安全过冬、把握未来的热门思维，从众多集团财务管理实践来看，集团企业应把握五大管理热点，优化财务管理模式，构建集团财务管理信息平台。
把握五大管理热点
在寒冷的全球经济中，会计财务管理只能计算账目、申报税款和编制报表，显然已不能满足企业应对当前市场环境的需要，
绩效和风险已成为集团财务管理必须处理的热点问题，预算已成为实施集团战略的更有效工具。
热点1：集团资金管理
资本像血液一样在企业的各个层面流动。企业资本的短缺，特别是资本链的断裂，就像是失血和生命的丧失。今年以来，受全球经济环境降温的影响，不少企业受到销售回款放缓、银行信贷收紧的影响，资金链越来越紧甚至断裂。由于资金规模大,，
投资方向多，管理链条长，集团企业管理难度大。
资金管理是以企业资金运作为对象，通过合理运用各种内部资金管理和方法，提高企业整体资金运作效率和效率，全面监控资金运作过程，防范资金风险的财务管理活动。
热点2：集团成本管理
自去年下半年以来，企业资金成本、劳动力成本、企业资源环境、成本以及原材料和上游产品价格的上涨，导致企业生产成本持续上升。
今天的中国企业只依靠传统的方式，依靠机会，奋斗和分享“人口红利”。粗放的管理和简单的国际产业转移已经不够了。经济全球化使中国企业面临新的竞争环境。中国企业必须学会仔细计算，使每一分钱都能产生应有的价值。企业成本管理已成为提高财务管理价值的重要领域之一。成本管理是在满足顾客需求的前提下，通过各种手段控制和降低成本，以更低的成本实现预定的质量、数量和交货期，
获得竞争优势，实现利润更大化。
热点3：集团预算管理
孙子说：“如果你在战前数到胜利者，你必须数到更多。”。也就是说，在战前，经过仔细的分析、比较和规划，如果得出我们有许多有利条件的结论，我们有80%到90%的胜利把握。对于大多数群体来说，穿越寒冷的冬天是一场生死搏斗。集团企业比以往任何时候都更需要重视战略目标的确定和战略实施的监控。预算管理是为数不多的能够将组织的所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法之一，
作为战略实施的有效工具，必将成为寒冬中集团财务管理的重点。所谓集团预算管理，就是在集团战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务成果进行全面、全面的预测和规划，并不断进行比较，通过对预算目标实施过程的监控，对预算目标的实际完成情况进行评估和分析，以便及时指导业务活动的改进和调整，帮助管理者更有效地管理企业，更大限度地实现战略目标。
热点4：集团绩效管理
孙子说,
志同道合,必胜",即官兵团结一致,，
你可以打赢这场战争。面对经济危机，没有绩效的企业很难生存；面对困难，如果集团的努力不均衡，就会陷入混乱。创造和凝聚人力、指导战略实施、创造绩效、安全过冬都需要集团企业的重视绩效管理是指通过制定企业战略、目标分解和绩效评估，将绩效结果运用到企业日常管理活动中的正式管理活动，
从而鼓励员工不断改进，更终实现企业战略和目标。通过预算将绩效目标中的财务指标落实到集团下属企业、部门等相关责任主体，通过财务会计记录相关责任主体的实际绩效，通过财务报告及时反映责任主体的业绩状况，已成为集团财务管理的重要工作热点之一，帮助集团度过寒冬。
热点5：集团风险管理
不同群体面临的风险不一定相同，
但在全球经济降温的环境下，集团企业面临的风险总体上有上升趋势。面对生存空间严重挤压的挑战，发现企业风险、评估风险影响程度、建立内部控制制度、监控企业经营风险已成为当前集团财务管理的必修课程之一。风险管理是通过在集团控制的各个环节和业务流程中实施风险管理基本流程，培养良好的风险管理文化，为实现风险管理总体目标提供合理保证的过程和方法，
建立和完善风险管理机构。
优化财务管理模式
外部机会和内部资源能力的判断决定了集团的战略，集团战略的确定必然需要集团的组织模式和组织结构设计，支持集团战略的权责体系和核心管理流程建设，也决定了集团总部的核心职能，即集团战略的控制模式。加强集团总部对下属企业的财务管控已成为国际趋势。
在世界500强企业中,，
80%实现了总部财务集中控制。在全球经济寒冷的形势下，以战略为导向优化集团财务管理模式，有助于集团财务管理把握管理主线，建立稳定的管理体系。
模式1：财务控制
财务控制型。
对于采用非相关多元化战略的集团，集团总部作为财务控制中心，追求资本回报。一般通过股权控制子公司的重大决策，不参与子公司的日常经营活动。因此
更适合采用财务控制管理模式，资本运营和资本运营是集团总部的核心管理业务。对这类群体而言，资金分配比其他两类群体更为重要。
模式2：战略控制
战略控制。作为战略控制中心，集团总部需要对集团战略的实施进行统一规划和监控，以实现战略协同。因此，战略控制模型更适合此类群体。战略、集团营销、公共关系、法律、审计等可能是集团战略的重要组成部分，并成为集团的重要职能。
模式3：
操作控制类型
操作控制类型。
对于运营控制集团，集团总部作为运营控制中心，需要直接控制集团的所有运营。有效整合内部人力资源、资金配置、物流配送、集中采购、集中销售等内部资源，使集团内的产业供应链和下属单位成为整个供应链的价值链。因此，有必要采用运行控制模式。在这种管理模式下，集团总部的职能更为全面。战略、投资和运营都涉及其中，因此需要一个更强大的集团总部。
构建财务管理信息平台
集团企业大多是在多组织、多地区、多行业经营的大型企业，其财务管理工作量和复杂性远远高于单个企业。财务管理信息化的实施有利于减轻财务人员的工作量，提高集团的财务控制能力。在当前严峻的经济环境下，集团财务管理信息化对于提高集团财务管理的效率和效果，增强集团企业的软实力显得尤为重要。
集团财务管理信息化规划
许多集团企业财务管理信息化项目的成功经验表明，集团财务管理信息化规划必须符合集团发展战略的需要。脱离集团发展战略的信息化规划难以满足集团未来发展的要求，难以取得成功。
集团战略决定了集团财务管理的基本模式、集团财务管理的职能和内容，从而决定了集团财务管理信息化的基本需求。
集团财务管理信息化规划是以集团战略为指导，系统梳理集团财务管理需求，统筹规划财务信息化框架和内容，统筹考虑企业相关职能的管理需求，合理安排集团财务管理信息化进程。
集团财务管理软件的选择
在财务管理软件的选择过程中，我们应该关注两个方面：备选软件和软件供应商的选择和审查准备。在准备系统选型时，我们首先要考虑具体的需求，
集团财务管理的实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等因素，从实际出发，量力而行，不盲目比较和追求完美；二是做好企业财务信息化的总体规划。在进行总体规划时，应考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但具体实施可以一步一步地进行，先易后难；更后，在梳理需求和制定财务信息化总体规划时，需要考虑自身的信息化基础和能力。如有需要,，
我们可以邀请目标软件提供商或专业咨询公司提供帮助。在审查软件和软件供应商时，我们应重点关注七个方面：品牌、行业背景、相关案例、系统功能、价格、实施团队和售后服务。
集团财务管理信息化的实施
集团财务管理信息化实施过程中，遵循“统筹规划、分步实施、效益驱动、应用先行、重点突破、快速推进”的原则。在项目实施过程中，一般会经历四个主要阶段：项目准备、蓝图设计、系统实施、，
验收和交付。由于企业财务信息化的趋势不再是针对单一功能的实现，关注实施规划就是确定企业财务信息化的实现蓝图。但是，由于集团规模和管理复杂性的不同，财务管理信息化的实施难度和实施工作量也不同。对于大中型企业来说，往往需要根据财务管理的要求，以效益为导向，以应用为先，对财务管理的重要性和难点等系统进行规划。
没有必要在实施过程中就细节进行讨价还价，推迟系统的实施。
对于难度较大的部分，往往需要选择合适的范围，在重点突破后迅速推广。
需要注意的是，本集团财务管理信息化不仅是购买部分硬件和软件，而且在实施过程中需要较高的专业技能和方法。因此，选择一个强有力的合作伙伴，不仅可以在实施财务管理信息化方面事半功倍，
但对于系统交付使用后的运行维护和系统优化也非常重要。
张洪文
高级会计师，中国注册会计师协会会员。现任用友研究院高级研究员，从事集团财务管理模式研究；曾任职于江西医药集团、广东科龙集团，从事财务管理工作10余年。规划部历任经理负责 /3和集团财务管理软件的规划；
历任产品营销部经理，为招商局、中金岭南等数十家大型、超大型集团企业的财务管理信息化提供专业服务。
本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zbyyrj/2081.html
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