用友叶曙光：危机下人力资源管理模式的创新。经济危机引发的市场低迷，对于企业提高内部管理水平来说，是难得的喘息机会。

    美国次贷引发的全球经济危机已经深深影响到世界的每一个角落，中国也不例外。随着对这场危机认识的加深，我们不仅需要反思商业模式，还需要反思管理模式。如何构建具有中国特色的企业管理模式，使中国管理形成独特的体系，为风暴过后企业的快速崛起提供优秀的管理平台支撑，

    这是我们在今天残酷的经济危机中提前思考并找到答案的必要选择。

    从商业模式来看，目前，中国第一批破产或受到严重影响的企业往往位于全球价值链的末端。这些企业的共同特点是利润更小化和出口拉动。随着国外消费能力的大规模萎缩，销售订单急剧减少，导致经营不足，导致现金流减少，加剧了企业的生存危机。

    从管理模式上看,这些企业的管理机制非常落后,，

    基本上属于人本管理和经验管理的规律。这种管理模式危机一般会在销售增长的情况下消退，但只要有市场波动，这些没有任何风险承担能力的企业首先受到影响。市场的变化是不可控的，但企业管理模式的更新和完善是经营者必须面对和能够主动改进的方向。

    我们看待任何事情，都要善于运用辩证的眼光。例如，经济危机确实导致了销售额和利润的急剧下降。但从另一个角度看,，

    经济危机引发的市场低迷，对于企业提高内部管理水平来说，是难得的喘息机会。当销售飙升或出口飙升时，企业更加重视产品的生产和交付，而没有足够的时间和精力来考虑管理问题，因此许多企业的管理基础非常薄弱。这种薄弱的管理机制,决不能适应企业的更大发展。未来，即使没有经济危机，也很可能因内部管理危机而产生一系列的经营风险。

    基于上述思想,，

    从人力资源管理的角度来看，

    本文旨在探讨企业如何在经济危机的影响下实现人力资源管理创新，为企业构建前瞻性的人力资源管理平台，为企业的可持续发展提供充足的人力资源管理积累和人才储备。

    1、 建立一个可持续的人力资源管理提升体系，从职位到能力再到知识层层演进。

    经济危机影响着企业的利润和生存，而企业的地位又会影响到企业人力资源管理机制的健康。在现阶段，无论采用哪种管理制度，

    职位是人力资源管理的基石。没有一个科学、规范、完整的岗位体系，就不可能建立起适合企业特点的人力资源管理平台。在改进岗位体系的基础上，根据岗位特点引入胜任力管理，建立关键岗位胜任力模型。在岗位管理和能力管理规范化的基础上，根据企业的需求建立知识共享平台，构建基于知识的企业人力资源管理体系。三者之间的关系如下图所示：

    　　

    许多企业管理者对工作分析仍有肤浅的理解，认为工作分析无非是写一份工作描述。事实上，岗位描述只是业绩的展示，更关键的内容是岗位职责的梳理和岗位资格的界定。岗位职责必须与岗位产出紧密相关，因此我们需要从业务流程和管理流程入手。同时，一份完整的岗位描述需要能够准确定位岗位，通过挖掘关键绩效领域梳理关键绩效指标，为岗位产出的价值计量提供更重要的依据。在这期间,，

    先后为多家企业提供人力资源咨询服务。他们都有现成的工作描述，但在咨询过程中，毫无例外，他们都是从职位开始的。由此可见，现有的企业岗位分析无法支持新人力资源模型的构建。需要从业务发展、管理模式特征和未来适应性的角度对其进行重新评估。

    2、 为响应企业管理精细化的发展，人力资源管理的量化已成为企业日益迫切和现实的需求。

    在咨询客户的过程中，

    企业更大的管理难题是工作量化问题。如何科学地评价员工的产出和人力资源部门的工作效率，已成为人力资源从业人员在运营层面的更大管理诉求。人力资源管理的量化可以有效地帮助企业解决这一管理问题。

    所谓人力资源量化，就是从工作中提取关键指标，建立数学分析模型，从量化的角度对工作进行分析和评价。例如，工作方面的利润完成率、客户投诉数量、废品率等，

    内部控制方面的员工满意度和能力评估，人力资源管理方面的培训次数、培训福利、招聘成本、薪酬成本和员工结构分析。

    人力资源度的量化要求每项工作都能把握核心指标，设计出可操作性强、准确性高的数学分析模型，并通过客观的数学分析对工作进行综合评价。当然，人力资源的量化可能不包括工作和人员的所有方面。如果无法为某些指标找到合适的数学分析模型，

    或者，如果采用量化会增加不必要的管理成本，可以考虑采用德尔菲法或其他工具。例如，当我们咨询一家公司时，客户要求评估中层干部的部门管理水平。我们设计了两个指标：部门关键员工的离职率和部门工作效率。然而，该部门的工作效率尚未建立数学模型，而是由主管根据日常工作绩效进行评估。

    3、 从权力驱动的人力资源管理到以员工为客户的价值驱动的人力资源管理，以实现组织利润和员工价值的更大化。

    传统管理模式下的人力资源管理是基于权力驱动的管理模式，通过组织结构内部的权力分配来实现管理职能。这种管理模式相对僵化，将人力资源管理推向员工的反面，使员工感到被动服从和遵守。顾客价值驱动管理模式将员工视为人力资源管理的顾客。人力资源管理的职责是为员工提供相应的人力资源产品和服务。

    在客户价值驱动的管理模式下，

    人力资源管理将通过有效沟通更加关注员工的需求，

    使自己提供的培训、招聘、绩效等产品和服务更贴近员工的实际需要，真正构建以员工为导向的人力资源管理体系。

    为了实现顾客价值驱动的人力资源管理模式，企业需要建立包括价值创造、价值评估和价值分配三个关键环节的人力资源价值管理体系。在系统范围内，不仅关注人力资源产品和服务为员工创造的价值，

    同时对员工为企业创造的价值，通过绩效管理、奖惩管理等工具进行确认和计量，并通过薪酬管理、激励管理等工具对员工创造的价值给予相应的回报。

    4、 构建基于知识的人力资源管理体系，实现内外部知识共享，使企业知识在组织中发挥更大作用。

    在人力资源知识管理体系的构建中，员工是创造知识的主体，组织是积累知识的矩阵，过程是传递知识的载体。

    它们之间的关系如下图所示：

    　　

    员工知识和能力的差异导致他们在为企业服务的过程中，在各自的专业领域创造了丰富的知识和经验。人力资源经理需要筛选和积累这些知识和经验，并将其提供给需要更好地完成业务工作的员工。在帮助员工实现绩效更大化的同时，他们还可以实现组织利益的更大化。

    知识型人力资源管理的核心不在于知识的积累，而在于通过借鉴重新创造知识，从而构建学习型组织，

    使企业始终保持新鲜的创造力。企业要成为一个长青的企业，就必须搭建一个知识共享平台，让员工在共享的同时进行再创造，从而汇聚成企业知识的海洋。只有这样，才能使企业的管理改进和业务拓展获得更坚实的基础。

    5、 建立一个既适合企业管理现状，又适合未来管理改进的人力资源信息系统，帮助人力资源管理者更好地为员工服务。

    人力资源信息系统从基础阶段发展到目前的管理和控制阶段，

    重点仍然是业务流程的自动处理和协作操作。为了应付未来的管理改进，

    我们需要在软件定位上更进一步，从“效率诉求”到“管理诉求”。通过人力资源信息系统的建设，构建以企业战略为指导的多元化人力资源管理模式，如人力资源量化管理系统和人力资源知识化管理系统。人力资源管理软件的开发历史如下图所示：

    　　

    从控制阶段到创新阶段,，

    建议企业通过咨询引进对现有管理模式进行改造，并将信息系统作为实施新管理模式的辅助工具。只有这样，人力资源信息系统才能真正焕发出管理之光。

    总之，经济危机只是企业发展过程中遇到的一场暴雨。它促使我们建立一个完善的企业管理模式和人力资源管理平台，巩固企业在经济低迷时期的管理基础。然后，暴风雨过后，我们将比其他人更早地迎来一道灿烂的彩虹。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zzyyrj/3570.html