每一个结构变革时代的企业管理四要素都将重新定义当时的管理理论和实践。当中国进入全球竞争时，中国企业也进入了重新定义企业管理方式的时代。此时，我想用管理界认可的评价标准来描述过去四个里程碑时代的管理特点。也许我们可以看到中国企业存在的问题，并给出一些启示。

    第一个时代是第二次世界大战后的时代，也就是现代管理理论形成的时代，是一个巨大的卖方市场时代，其驱动力是被禁锢的需求和新兴中产阶级的爆发。

    这个时代的代表是通用汽车公司的阿尔弗雷德。阿尔弗雷德··斯隆。斯隆开创了在分散管理权和集中财务控制权之间取得平衡的艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新仍然广泛应用于世界各地的大型企业。第二个时代是20世纪70年代初，当时经济开始长期低迷。经济发展缓慢到了极点。在这种萧条的气候下，企业创造业务多样化的热情急剧上升。它的想法是，一项业务的高潮可以抵消另一项业务的低谷。总的来说，公司能够实现可持续的收入。

    并购已经成为企业的主要业务，其中大部分是纯资产集合。这个时代的代表是哈罗德。 .-将从一家主要在美国境外运营的7.5亿美元的电信公司转变为一家活跃于20多个行业的近180亿美元的公司。然而，&成了财富起伏的象征。更后，它枯萎了，只剩下一小部分幸存下来。第三个时代是整个20世纪60年代和90年代初。日本人专注于低成本、高质量和生产率，悄悄地创造了一个制造业大国。美国公司别无选择，只能冷静下来，研究如何转型。

    企业领导者被迫关注业务绩效。这个时代的代表是通用电气的杰克韦尔奇。

    他将一个平庸的工业企业集团转变为一个充满活力的服务型企业，使成为一个成熟的成长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理，使成为世界上更有价值的公司。第四个时代是20世纪90年代。在科学技术、高生产率、无限乐观、不断扩大的股票市场和前所未有的风险资本增长的推动下，出现了规模和范围极其深远的热潮。这个时代的代表是微软的比尔。盖茨。

    20世纪90年代末主导管理思想的四大原则是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。账单盖茨有这些特点。他是“速度之父”。在他的领导下，计算机已成为每个人的必备工具。凭借其创新的商业模式，他将由几家大型企业主导的市场转变为一个开放的舞台。新的商业机会正在出现，价格正在下降。

    这四个时代的特点及其代表正是我们可以肯定的观点：对于企业来说，一个真正有效的商业模式的核心要素有四个：第一是战略，坚持清晰、集中的核心商业战略；

    二是实施并持续满足顾客期望的质量；三是文化，建立以绩效为导向的企业文化；第四是组织，建立快速、灵活、扁平的组织能力。这四个核心要素在管理界得到认可。问题的关键不在于确认这四个要素，而在于如何理解和运用企业的每一个细胞，在中国企业的管理中实现这四个要素。

    战略逻辑

    真正影响企业持续成功的主要焦点不是公司的战略目标或发展战略的过程，

    但动力专注于核心事业的成长，坚持实践核心价值观。韦尔奇改造通用电气的第一个愿景和目标是成为“第一个或第二个”。中国企业能否解决核心业务是一个非常关键的问题。经过中国经济30年的快速发展,中国的国际影响力迅速提高,中国巨大的市场更加活跃,各跨国企业都十分重视中国市场的开发,这一切都给了中国企业巨大的发展机遇,，

    中国企业作为一个整体正处在一个非同寻常的历史发展时期,，

    这是中国企业整体发展史上非常重要的历史进步。

    在这种背景下，中国企业需要注重能力，注重核心业务的持续增长，根据客户、合作伙伴和投资者的需求制定战略。多年前，我从自己的角度，将企业的经营战略分为四种方式：第一种是薄利多销型；二是品牌类型；三是服务型；第四是个性化满意度。这种划分不一定正确，但它允许我表达我想表达的东西。如果有四种形式的商业战略，

    我们的企业只停留在第一种形式，即利润微薄，周转快。换句话说，中国企业成长于“大众营销”时代，企业的主要任务是说服消费者接受公司提供的产品。薄利多销的逻辑是大规模生产的逻辑——企业产量越高，单位产品成本越低，盈利能力和竞争力就越强。然而，我们都知道，这一战略逻辑今天遇到了挑战：

    1.缩短产品生命周期。每年将出现0多个新产品或型号，

    其中90%以上的新产品将无法生存超过12个月。

    2.敌意和傲慢。企业的大多数活动并不真正以客户为中心。尽管客户导向是当今企业更常用的术语，但它只是一个时髦的口号。许多企业并不真正尊重客户。他们总是试图操纵顾客，这可以从许多广告的语气和实际的购买过程中感受到。

    3.关注物质而不是形式。许多企业主要关注的是为其产品或服务创造某种形象，

    但很少有企业真正努力确保其产品或服务符合客户期望的形象。因此，对于顾客来说，他们更关心物质而不是形式。企业产品或服务能给顾客带来的实际价值是顾客对企业的评价，并在此基础上形成企业形象。

    以上只是企业面临的一些挑战，

    但即便如此，如果我们的企业不改变其战略逻辑，其发展将停滞不前。

    文化惯性

    企业文化的产生和存在对推动企业取得良好业绩起着非常重要的作用。

    优秀的企业文化能够理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，提升组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信念，通过内部整合适应外部竞争环境，进而提高企业的核心竞争力，实现企业经营业绩的持续增长，铸就常青基础。我们都知道，如果一个企业没有持续的业绩，它就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业、维护社会稳定、，

    创造更多的价值衍生机会等）。

    郭士纳在井喷的早期接管了，并灵活而坚定地发起了企业文化变革，使这头多年亏损的行业“病态狮子”重新获得了动力；微软高管承认，软件开发人员主导的企业文化是某些产品失败的原因，因为他们会开发出一些技术一流但有时不能满足消费者需求的产品。

    在具有较长发展历史的世界企业中，我们看到了领导者对企业文化和管理的独特理解和关注。面对变化和改进,，

    领导者往往关注他们认为更合理的企业文化和管理风格：因此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长，其结果都是“无与伦比”的新文化，新组织和新管理与当权者自己的文化和他提倡的管理风格密切相关。对于中国成长型企业来说，由于从无到有的发展变化，领导者自身的文化和他受人尊敬的管理风格更明显地主导着企业更初发展的轨迹。文化不是没有水源的水，也不是没有根的树；

    这些企业经营了近30年的企业文化,是由企业领导人自己和他们推崇的管理方式决定的。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yyzx/106.html