破解法不责众的销售管理尴尬　　企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

     　　企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

     　　考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

     　　由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

     　　企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

     　　历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

     　　办法一：三令五申＋私下沟通。

     　　通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，更初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

     　　办法二：绩效考核＋一票否决。

     　　为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，更终罚不胜罚，不得不取消。

     　　办法三：痛下杀手。

     　　严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，更终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。 , - , .

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本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/qdyyrj/1331.html