彭琦：联创科技的战略选择——惠武利器

    　　

    联创集团副总裁彭琦

    尊敬的专家学者、商务同仁、各位来宾、朋友，下午好！

    我是深圳联创科技集团有限公司的彭琪。首先，我非常感谢主办方给我这样一个机会，与友友商务网交流业务发展经验。对我来说，这是一个学习的机会。我今天演讲的主题是电子商务和企业精细化管理。

    首先，我想介绍一下我们公司的总体情况。联创成立于年，开始向国内市场生产和销售电子礼品。

    经过16年的积累，联创已逐步发展成为一家集电子礼品、家电、移动通信、电子数码产品为一体的综合性公司。目前拥有11家分公司、4个生产基地和多名员工。2008年，在国内外市场的总销售额为22亿元，虽然联创的业务规模与许多大型企业存在较大差距，但在一些细分行业取得了一些成绩。我们是中国乃至世界更大的空调风机生产基地。第二，我们有一个分店，专门经营绞肉机和搅拌棒。

    我们的高品质小家电已成为日本、韩国、欧洲和美国的主要产品。同时，我们也是中国领先的企业。作为珠江三角洲的龙头企业。如何实现电子商务管理已经成为我们的课题。我们进一步扩大了业务。我们经历了一个比较长的探索和实践过程。我们在年与用友合作建立了一个系统，在这个过程中，系统仍然很好。在内部集成、数据标准化和集成方面，对每个人的管理和人员成本的下降都起到了一定的作用。今天

    内部和外部沟通已成为我们管理成功的关键。毕竟，无论我们的内部管理有多好，都需要在市场上得到验证。如何利用电子商务实现企业供应链的精细化和初步化管理让我简单介绍一下。

    首先，我们的合资企业行业仍然面临一些挑战。我们在一些细分市场处于领先地位，但众所周知，门槛相对较低，

    市场竞争激烈，没有绝对优势。联创于1993年开始生产联创礼品。1999年，我们开始进入小家电行业。经过多年的积累，联创在礼品方面取得了一定的领先地位，

    电器和其他小家电细分市场。随着行业支撑能力的提高和综合性大型家电品牌的进入，行业内销优势越来越低，行业竞争越来越激烈。有时候我觉得联创的领导就是这样。几年来，它一直徘徊在20多亿美元的水平上，而且没有取得非常明显的进展。

    其次，在有限多元化的发展战略下，主营业务规模仍然相对较小。我们已经进入了许多行业。我们经营热水器、手机、电子礼品和电器，

    但按相对规模计算，有20多亿人被整合。各主营业务的相对规模不是很大。每个事业部拥有100多家经销商和代理商，这主要是因为我公司始终坚持多元化的产业发展链。它在小家电行业并不小，但相对分散。市场与企业管理之间的相关性不是很强。我们主要专注于国内销售。

    目前，联创礼品电信、厨具、热水器等都有自己的供应链。一级经销商超过100家，管理压力很大，整体配套困难。

    经销商整体忠诚度较高，但管理支撑能力相对落后。联创始终坚持为客户创造价值的核心价值观和稳定共赢的文化。起初，我们在全国率先建立了礼品代理系统，赢得了30%以上的客户。任何事物都有两面性。十多年前，40多岁和50多岁的经纪人已经完成了自己的积累。

    他们的管理意识相对落后，形成了两个方面。这样，经销商管理相对落后，跟不上企业整体管理速度。

    如何优化和提高价值链的动态效应这也成为一个需要解决的现实问题。第四，长期以来，作为一家民营企业，我们一般生活在前面，管理在后面。长期以来，我们一直关注客户关系。管理效果、盈利能力和市场竞争力的未来前景仍令人担忧。我们的客户群和管理团队相对稳定。

    这种与市场管理相反的管理模式仍然通过原有渠道运作，

    在品牌设计和推广方面往往不够，对网络的投资缺乏更新的动力。这只是一个简单的客户关系和人事管理。

    这只是一个被动的销售合资企业。当市场供求关系和竞争形势发生变化时，粗放经营的弊端立即暴露出来。当时我上来的时候感到很担心。当然，中国人还是比较注重人的感情的。我说要规范管理。太多的人情阻碍了市场中适者生存。

    我们的内部管理模式差异很大，而且参差不齐。我于1999年来到联创，从事出口销售已有10年。在与日本、欧洲和美国的公司客户打交道的过程中，

    我们的出口销售依靠产品开发实力和质量管理控制。当你是一个出口管理团队，语言是一个门户，出口销售的销售人员基本上都受过大学以上的素质教育，人员素质也比较高。许多国内销售人员依靠他们的嘴和人的维护。国外销售公司在管理模式、管理规范化、服务水平等方面在全行业享有盛誉。

    当我开始管理联创电器时，我发现我们的国内销售管理与出口管理相差甚远。虽然销量稳定，但未来前景如何当时,，

    从长远来看，销售人员或部门总经理没有考虑这一点。在这个时候，许多内部资源在实际工作中没有得到充分利用或浪费，当问题出现时，中国人更愿意通过堆叠人员来解决问题。我认为这种方法成本的增加不一定能解决更有效的问题，所以我也考虑了很多。

    我们当时更大的问题就是售后平台和供应链等很多链条的建设都有很大的问题，因为软件并不复杂，只是你有没有这样的概念。当时我们找到了一些软件服务商,，

    但更后发现，我很担心他更终是如何与你们的内部系统相结合的。从长远来看，我们使用用友的系统。当时，我们不知道用友也在做用友的商业网络。我们与业务服务人员进行了沟通。他说我们现在有朋友，然后我们会谈判。2004年4月，用友友商业网构建供应链管理，

    主要目的是将粗放式管理真正转变为数据信息管理，使之成为制度化、规范化的管理，而不是完全依靠人的管理，从而达到精细化管理的目的。

    首先

    我们建立了联创供应管理平台。此供应是指为经销商管理提供系统解决方案。从以上过程可以看出，联创供应链管理平台彻底改变了以往的运营模式和环境。经销商可以直接登录我们的门户网站并快速下订单。订单中提到了业务效果，收货退货可以实现双向业务，大大降低时间成本。过去，有必要发送传真或电话通信。为了把经销商融入这个平台，我们也做了很大的努力。我们的许多经销商都是老的，他们可以接受以前的型号。

    这类事情需要再次学习，包括我们许多不使用电脑的公司的大老板，要求他们下面的人学习这类事情。我们也做了很大的努力，因为不像系统管理软件，这是无法用电来压的。在整个系统的启动和试运行过程中，必须有一个说服过程、一个协助过程和一个培训工作。年，我们向全国各地的经销商分发了300台笔记本电脑。我们在湖南省有一家经销商。过去，我们称自己为交易者，我们自己也是这样做的。他们可以做很多生意，但他们的运作模式非常原始。

    现在他只需要找一位不一定对业务非常了解的女士，只要他在网上经营，告诉他在检查制造商的库存和价格后，你就可以在网上下订单。例如，在过去，我们现在有退货处理。在终端零售过程中，并不是因为质量退货。过去，很多客户特别集中在某个季节，以归还或对账账户。在线服务可以在网络上记录整个流程，包括退货处理和订单处理，对于经理来说，有一个信息集成，这要求您在多少小时和多少时间内解决这些问题。过去,，

    可以说，传真是许多天前发出的。作为管理者，很难区分权利和责任以及谁对谁错。在这个时候，管理者很难管理。

    使用这个软件不一定是更好的。我认为它仍处于初级阶段，但他告诉我，至少我有一个系统和标准化管理的数据基础。这个数据基础可以对我未来的关系起到很大的管理作用。第二个是订购网络流程，所以我不会详细讨论它。这是返回过程。这是我们总部财务与在线网络上经销商财务之间的对账过程。

    在这个过程中肯定会有争议。全国各地的电话费非常昂贵，成本也非常高，而不是重复使用电话通信。它只是在线的。无论你沟通多少次，它都是免费的。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/asyyrj/2369.html