减无可减的信息技术预算企业的财务状况发生了变化，信息技术预算被缩减，首席信息主管应该怎样面对必须要做什么

    本文主人公：

    章广义——丰裕公司首席信息主管

    王禄——丰裕公司首席财务官

    肖民——丰裕公司销售总监

    柳云——丰裕公司总裁

    王长林——丰裕公司信息技术部门项目经理

    “这样的价格太优惠了，以前咱们可是连想都不敢想。若不是金融危机，乾文软件的几个大客户撤单，咱们不可能得到这么高的优惠。看来金融危机也不全是坏事。”丰裕公司信息技术部门项目经理王长林兴奋地对首席信息主管章广义说。

    见章广义反应不大，王长林又说：“章总，咱们为客户关系管理选型准备了半年多，也见了不少厂商，更终锁定在乾文软件和昆联软件公司。现在乾文软件公司开出这么优惠的条件，您还在犹豫什么”

    章广义沉默不语，半晌冒出了一句：“你以为我们能在金融危机中独善其身啊！你先回去吧！”王长林纳闷地看了他一眼，悻悻地走了。

    作为丰裕公司的首席信息官章广义的日子过得不错，公司是在行业里属前几名的医药企业，企业发展很好，公司领导对信息化建设也比较支持，尽管业务部门在项目上线时偶有抱怨，更终各种系统配合业务有条不紊地实施。

    但章广义心里明白，信息化在公司领导眼里还属于辅助工具。当看到公司近两年发展有所减缓时，章广义也很为公司着急，希望自己能帮上什么忙。他通过观察业务部门的工作流程，以及与同行进行对比，发现公司需要在市场预测的准确性上再下些功夫，从而提高销售收入。同时，丰裕公司正在公司内推行“客户导向”的理念，也需要一个强有力的管理手段进行支撑。章广义想来想去，客户关系管理倒是一个很好的手段，能帮助公司实现这些目的。

    章广义兴奋起来，

    他已经把这个想法向总裁汇报，并将相关规划做在年的信息技术预算中。

    王长林哪里知道，这两天的事着实让章广义受了不少打击。昨天总裁柳云在高层会议上讲：“从目前看，今年收益达到了预定目标。但年经济形势不容乐观，公司预算整体将缩减，除满足生产等核心业务外，其他各部门的预算要以大局为重，一些项目能缓则缓。”

    而令他真正沮丧的是早晨在电梯里碰见首席财务官王禄，对方故做随意地对他说：“老章，年信息技术部门的预算可能要减半，你有个思想准备啊。”说完，王禄下电梯匆匆走了，留下了一脸错愕的章广义。

    在办公室里，章广义一边想着王禄的话，一边拿着铅笔在纸上计算着。“我报上去的预算本来就不多，系统运维、新上的项目和设备的预算，减20%、30%已经够吃紧的了！”想到这里他摇了摇头，“实在是太低了，这连基本的维护都会很紧张，更别说上客户关系管理了。”

    “软件实施费用，我可以回去跟公司商量一下，为你们争取一个优惠价格。你们能否给我个定标的具体时间”乾文公司销售代表的话又在章广义耳边回荡，他知道这次是个难得的机会，无论从价格上还是实施条件上，都是公司上客户关系管理的好时机。

    突然，门“哐！”一响，王长林径直推门进来：“章总，听说没有咱们的预算要削减一半，还说要将这笔节省的预算留为机动资金呢怎么办，你去找找王总吧。”

    章广义脑袋一闪念：“对啊，去争取拿笔预留资金。”他迅速抓起电话：“喂！王总啊，我是老章，你在办公室吗哦，你给我几分钟，千万别走开。”说完，他放下电话，使劲地拍了拍王长林的肩膀，快步走了出去。

    沟通无功而返

    在财务部，首席财务官王禄正在等着章广义，他明白章广义这次来是为了预算的事，他无奈地耸耸肩膀——削减信息技术预算是开会决定的，

    不可能再改变了。他拿起放在桌上公司“关于降成本增效益”的通知，又看起来。

    章广义敲门进来，直奔主题地说：“王总，我来是跟你谈一下信息技术预算的。你是了解的，这次的信息技术预算仅仅与去年持平，而且包含了我们打算新上的项目。我知道公司在预算上把得很紧，但也不应该削减这么多啊，这让我们基本的信息技术维护都很勉强，更甭说上客户关系管理项目了。”

    王禄微微一笑：“公司对整体的信息技术需求全面讨论过，客户关系管理也不是非年上不可。”他不容章广义插话，接着说道：“老章，前几年公司效益好，你提出的要求公司都满足了，不仅预算，就连追加的款项都没拒绝过，我看这几年对你们信息技术部门投入的也可以了。年经济大环境不好，公司决定除核心业务，其他从紧，那天柳总在会上讲得很清楚了，你就配合一下吧。”

    “可公司现阶段的发展需要上客户关系管理把客户资源与业务流程进行有效的整合，对各种销售和市场费用进行管理、分析和比较，这也是为公司削减营运成本啊！”章广义解释道，“由于金融危机的原因，软件商们将利润点压得很低，现在上客户关系管理对咱们公司来说很划算。公司不是有预留资金吗能否划给我们，我们再跟软件商谈谈，让他们再优惠些。”

    王禄听到这儿笑了起来：“老章，听说过这么一句话吗节约1.元钱，等于赚3.元钱。无论再低的价钱，你总是要花钱的，况且天下没有免费的午餐，便宜自有便宜的道理。我听说咱们的老对手图胜公司就停了所有信息技术项目，他们的实力和家底可是比我们丰厚得多。”

    “老王，你不能光看表面，图胜公司实施企业资源计划上线测试才两个月，这时当然不可能再上别的项目。”章广义辩解道。

    王禄脸上掠过一丝不悦，他晃了晃手中的文件：“老兄，这个通知也发给你们部门啦，咱们还是想想怎么节约增效吧。”

    布局雾里看花

    章广义碰了一鼻子灰，出了财务部的门，径直朝总裁柳云的办公室走去。“柳总正在开会，大概20分钟后才能结束。”秘书告诉张光毅。

    站在会议室门口一段时间后，张光毅逐渐平静下来，后悔与王璐的谈话有点冲动。

    “老张，我和你有关系”会后刘云打断了张光毅的想法。

    “哦，我想和你谈谈。”

    “你想谈什么到我办公室来。”刘云向张光毅打招呼，并向刚刚走出会议室的销售总监肖敏点点头。

    “我想你去三宝堂是因为你不知道如何削减预算”

    刘云坐了下来，示意张光毅坐在离他近一点的沙发上。

    “不全是。”张光毅回答说，“说实话，我刚听说预算被削减了一半。我真的不明白，但仔细想想，我认为这是可以理解的。现在外部经济环境如此糟糕，每年都有很多可变因素，所以我更好制定一个全面的计划。”

    “嗯，把预算削减一半也是经过仔细考虑的。怎么样你有麻烦了吗”刘云问道。

    “在前几年，我们可能很难将预算减半，但金融危机降低了一些运营和维护成本。

    我估计这些预算能够确保系统的正常运行和维护。”

    听到张光毅的回答，刘云放松了：“公司今年的效益还可以。考虑到年度需求将减弱，该公司采取了这一紧缩策略。你能理解对你有好处。”

    “我理解公司的预算安排，但我认为这种安排也错过了一个扩张的好机会。”张光毅看着刘云的眼睛继续说道：“尽管全球金融危机，我们公司的小环境仍然很好。经过几年的发展，现在是该公司爬上去的时候了。特别是销售额的变化更为明显,，

    存在区域性和个性化的变化，客户也呈现出复杂的趋势。此时，公司面临的主要问题是如何保证客户忠诚度，提高客户满意度，扩大市场份额。归根结底，如何挖掘客户价值，如何留住老客户。"

    刘云饶有兴趣地看着他：“说吧，具体点。”

    张光毅说：“我六个月前向您报告的软件就是为了解决这些问题。

    通过人力资源、业务流程和专业技术的有效整合，为企业的销售、市场和服务部门提供全面、个性化的客户信息。

    它不仅可以提高顾客满意度，而且可以加快市场反应，从根本上提升企业的核心竞争力。"

    刘云笑着打断了张光毅的话：“转了这么大一圈，原来还是在推销你的项目。现在你知道公司的情况了。除核心业务外，其他暂停由公司决定。”

    “刘先生，我刚才告诉你的是，公司管理层需要更及时、更准确地了解客户信息和销售反馈，你也可以从一线数据中做出更准确的市场决策。”张光毅连忙补充道：“刘先生，

    我听说公司还有一些储备资金。你能给我们分配一些吗此外，我们正在与软件供应商谈判。现在他们的生活很艰难，谈判条件也更容易了。”

    刘云微微皱起眉头，保持沉默：“刘总，金融危机下的反周期投资可以找到机会，为我们未来的快速发展储备。从实际的角度来看，我们公司运转良好，只是在经济紧缩时期勒紧裤腰带而已。但在短期和长期都对我们有利。”

    “我再考虑一下。”刘云把张光毅打发走，突然对产生了一点兴趣。

    这是巧合

    张光毅刚从刘云的办公室出来。销售总监肖敏敲了刘云办公室的门。

    小敏可以说是风雨同舟的风云人物。他领导的销售部门是公司的重点，年销售量关系到整个公司的发展。也许是因为小民习惯了松散的管理，他总是认为系统是对他权力的侵犯，而去就等于是攻击他王国的城市和领土。

    当小民看到张光毅在找刘云时，他猜到了原因。他觉得与其让部门建立，

    他还不如自己赢，让促销成本更实惠。

    “刘先生，我想和你谈谈销售部的年度计划。”小敏笑着对刘云说。

    “你在会上讨论意见的速度太快了。

    ”柳云反问道。

    “其实，我也是想将我的一些不很成熟的想法说说，你帮我分析分析。”见柳云没回答，肖民说了下去：“我想在年增加广告和宣传力度，在相关媒体上增加广告投放量；在销售季增加社区、医院等相关区域的展板等宣传手段；并在节假日公共场所设立展板、宣传台，增加公司形象宣传。你看可以吗”

    “你的这些做法，公司以前也都做过，效果你们对比过吗哪种比较好，收效显著”柳云问。

    “具体效果比较起来很难，针对的人群不一样，用的方式不一样。”肖民快速地答道。

    “那你们做个各种宣传方式的效果比较，细分一下人群，做个报告出来给我。另外，你们客户资料和客户反馈是采用什么方式统计的你们的市场决策是怎么形成的”柳云刨根问底。

    “客户资料我们每个销售员都会仔细地分类存档，客户反馈由销售员收集后有专门的人员负责这项工作，市场分析要等材料汇集后进行分析。”

    “这样的市场反应是慢了些。另外，你说的宣传费用打算怎么解决”柳云问道。

    “所以我来向您申请一笔额外的费用。”肖民吞吞吐吐地说。

    唉，

    又是一个来要钱的，柳云心想：我该如何平衡这两个看似都合理的需求呢

    现状决定预算

    于奋飞连连集团副总裁兼首席信息主管

    在严峻的经济形势下，企业通常都会采取谨慎的态度。在这种情况下，企业的财务状况发生了变化，信息技术预算被缩减，首席信息主管应该怎样面对必须要做什么

    重新评估企业实力

    企业发展的根本主要有两个方面：一方面是自身属性，另一方面是社会属性。就自身方面而言，首先是企业生存，需要现金流和盈利。各个企业的基础不同、阶段不同，以及依赖信息化的要求也不同，每个优秀的企业都有企业的发展规划，根据企业的发展规划及自身需求以及自身的资源和财务能力，决定企业信息化的投入，比例是根据量入为出的原则来做的。

    比如目前受金融危机影响大的企业要守住根本——生存。企业的关键是能否活下来，企业要全面收缩，留下的是更根本、更核心、必不可少的业务。而这时首席信息主管首先要考虑的是短期内企业运作必须要做的是什么，并围绕这一核心进行规划。

    受影响较小的企业，从企业战略着手重新评估企业信息化。发展状况好时，企业会打算比较多，规划比较长远。这时企业就要考虑项目现有价值更大化，整个信息化的规划要调整，调整要以现有的、短期内的目标为原则，根据自己企业的经济状况，确定哪些该上哪些缓上，重新制定信息技术规划。而具体企业规划收缩多大程度，相应信息技术预算就适应到多大程度，决定于企业财务状况。

    企业决策决定规划

    企业首席信息主管应是总裁强有力的助手，首席信息主管要与总裁的角度保持一致，考虑问题以公司整体为出发点，脱离局部利益和本位主义，身体力行地为公司分忧解难。既然企业要压缩成本，怎样调整首席信息主管从信息技术出发给出方案。

    有些首席信息主管考虑问题，首先以项目为主，

    与同级部门沟通争取，以甲方、乙方、获取方角度看待信息技术预算，而不管公司财务状况，也不顾公司能否生存下去，这是中层负责人的典型心态。如果每个部门都这样考虑问题，预算就无从减少，企业无法度过难关，就谈不上以后长远的发展。

    就本案例中客户关系管理立项时很清楚，其功能对公司有帮助，对员工是学习、技术培训的过程，对增强经验、稳定队伍都有好处，对其他业务部门来说上了无害。在企业里，各个角色都要围绕企业发展决策来执行规划。

    只有各部门齐心协力，才能共度冬天。对于受危机不大的企业，或财务状况良好的企业，建议兼顾企业的长远发展，还是要上客户关系管理项目。

    重新调整项目优先级

    对那些受危机影响较大的企业，项目的优先级会发生变化。首席信息主管要折中考虑——重新回顾所有要上的项目规划，将规划重新组织排序：第一，哪些系统是生产系统、哪些是经营必备系统、哪些是必须升级改造的，不改造企业业务就无法运作的系统。

    第二，来年要发展的业务及与之相要求的必须要做的新系统，即使遇到金融危机，项目也要开展的项目。

    第三，为企业将来打基础的，提高企业整体管理水平的项目，首席信息主管根据自身财务状况适度调整，来取消、延缓或缩减。

    机会紧随危机后

    宋成玉武汉力诺太阳能集团股份有限公司首席信息主管

    丰裕公司首席信息主管章广义碰到的削减信息技术预算的情况，确实是大多数企业首席信息主管面临的问题，针对这种局面应该注意以下几点。

    加强与业务部门的沟通

    在本文企业中，信息技术部门要更多地从企业经营管理的角度与业务部门沟通。销售总监肖民的态度可以充分说明，业务部门没有认可信息技术系统给予的帮助，并没有把信息技术系统作为提升管理的工具，而视为对权力的侵犯。换一个角度，说明在企业内部，

    章广义作为信息技术部门的负责人没有和业务部门沟通好。在公司决策上，各部门之间的统一协调是非常重要的，肖民不理解信息化系统给自己能带来什么，章广义也没有与业务部门认真沟通，如果两个部门合力来推进，相信总经理会考虑采纳方案。

    在本文中，直接砍掉了信息技术的发展预算，说明无论在部门之间还是高管之间，并没有认可信息技术系统给公司创造的价值，一旦形成这种观念，首席信息主管推进工作就会非常困难。

    及时总结信息技术回报率

    在财务总监眼中，信息技术项目只是一种陆续投入的过程，从公司大多数人的理解中，信息技术投入只是因为其他企业都有，而我们也应该有；其他企业不做，我们也可以再拖一下的思维。

    在这个角度上，首席信息主管应该在任何信息技术项目投入后，实时地总结，要用数字化体现出信息技术投入带来的效益，要让所有人理解，任何在信息化上有针对性的投资是值得的，更好地配合业务部门应用，提高效率，是信息系统上线应用的基础条件，信息系统为企业每时每刻带来什么，要求首席信息主管能用数字表现出来。

    如果首席信息主管能准确地通过量化的数字和效益来表现系统的价值，相信在危机淡化时，信息技术的建设会更加迅速。即使在当前，信息化对加强企业成本管理，提高劳动生产率和科学决策，也是“冬天修炼内功恰逢时”。

    信息技术建设需要创新型思维

    虽说首席信息主管要有反周期的投资理念，但仍要服从企业大局。在任何一场危机广为传播来临时，开始时期是更为恐惧的，因为人们不了解事情的恶化程度，作为企业以现金为王的态度做更保守的打算是合情的，在这时，企业领导者普遍认可省下的钱就是保命的钱，要带领企业熬过未知的冬天。

    在新形势下，首席信息主管可以换个角度，站在企业经营者的角度，以创新的思维开展工作，以租用或者采用的服务模式，

    以低成本满足公司的信息化需求，一定会赢得公司领导的支持。

    作为企业首席信息主管更应该理解这场危机中信息技术系统的价值体现，并将这种价值观传达给管理层。从宏观上，全球性的金融危机恰是企业高速发展后得到喘息休整、苦练内功、加强管理的时机，通过降低整个企业的供应链成本，增强抗风险能力，使用信息技术工具应该是更佳选择。

    从企业内部管理角度出发，如何在金融危机下挖内部潜力、节流开源从现实看，就是利用信息化提供的工具，例如节流方面，企业拥有客户关系管理系统，更能有效地针对性地投放广告；通过视频会议，可以有效地降低差旅费；通过网络监控，可以提高生产现场管理、厂区的安全防护管理。通过一些信息化的平台，如专业化的平台工具，可以更方便地得到客户。

    规划先行，有利于决策层的判断

    杨红、清华大学国家工程技术研究中心咨询培训部专家、高级顾问

    首席信息官的定位至关重要。首先，首席信息官应该明确企业自身的战略定位，是降低成本、扩大销售，还是加强内部管理然后

    根据战略定位，梳理企业核心业务，找出企业存在的问题，制定信息化应用规划。规划不仅要面向当前，而且要有战略指导。一方面，我们应该应对当前的危机，另一方面，我们应该建立预防危机的机制。同时，根据信息应用规划，判断现有系统的应用效率：哪些系统符合企业战略，哪些应用不突出。在此基础上，制定或完善信息化规划。

    简言之

    应该从企业发展的角度来考虑这个问题，通过系统来转化决策层的管理意图，而不仅仅是关注系统本身，否则只能说明仍然需要实践。

    避免战略投资中的平均主义

    企业信息化是一项全员工程。高层决策者必须清楚地考虑在企业整体战略中的定位，并从企业自身的定位来决定是否进入系统。对该案领导人而言，他在削减预算问题上基本上是平等主义者。指标被分解到每个部门，

    并且任务没有按照核心、关键和边缘化业务分类进行细分。这种一刀切的方法本身表明，决策者心目中的企业发展战略并不明确。他盲目强调节约开支，不考虑增加收入。在这种思想的指导下，任何工作都是无用的。

    对于首席信息官来说，预算削减并不意味着没有预算。为了争取预算，我们仍然需要找到重点并取得突破。本案中的预算削减是为应对大规模经济形势而采取的一项临时政策。虽然这是企业内部的一项政治任务，但每个部门都有责任承担，

    只要企业没有休假或完全关闭，必要的投资仍然是必要的。

    无论是否使用系统，都要区分主次关系。可以在运维层面降低费用，或者实施运维外包，一般配合企业预算减少任务，确保系统的实施。

    决策主导规划先行

    作为一个首席信息官从总体上要制订较为清晰的信息技术规划，指导企业一步步实现，而不是根据企业效益的好坏判定信息化的投入，效益好了就多上，效益差了就收缩。一个系统实施建设，只是因为金融危机才下决心上马，让企业决策层感觉不到信息化规划的一个明确的发展思路，加剧了决策层对系统建设的疑虑。这次上客户关系管理或许过几天会出现一个供应链管理等系统的提议，让决策层感觉信息化像个无底洞。所以，信息技术规划要先行，才有利于决策层总体判断。

    具体说来，首席信息主管应该围绕企业的发展战略，针对企业的核心业务、关键流程，制订一个分步实施的信息化计划，并保证系统实施的效果，及时进行测评，抓出实效。

    把握机遇修炼内功

    在经济低迷时反周期进行信息技术投资，这种做法是有的，经济不景气不代表企业没有信息技术需求。可以看到，在快速发展期，有些企业忽略了自身内功的修炼，没有认真地审视企业内部的问题。当金融危机来临时，这些问题暴露出来，他们需要对信息技术进补：一方面，用信息化提高效率，帮企业规避风险；另一方面利用信息化进一步巩固自身的优势。

    首席信息主管在决定是否采取信息技术投资时应该做两个功课。首先是透视企业的现状：清楚自身优劣，分清主次。明确企业自身的发展，不仅仅是削减成本，也要考虑外部资源，再针对信息化应用制定方案。

    第二，定位自己企业信息化：在整个供需链条中，从企业的定位出发，分析竞争对手、潜在进入者、产品替代者等问题，整体考虑营销、生产、资本等战略定位，在此基础上业务发展需要信息技术配合什么，确定清晰的目标。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/bdyyrj/3468.html