海底捞的“无为”忘记了中国公司“血汗工厂”的坏名声！

    这些正在实践老庄“无为和治理”理念的新兴公司，现在似乎在员工和客户体验方面拥有一流的表现。问题是，这一理念能否支持它们的扩张

    如果中国企业必须选择更佳雇主名单，那么这些小公司应该在名单上：7天连锁酒店、海底捞火锅和超红基珠宝。

    不仅员工，而且他们的客户都在获得更佳体验。他们的表现有目共睹：7天连锁酒店是经济型酒店的后起之秀，在短短4年的时间里，就和老板“如家”一样受欢迎。

    无论市场冷暖，平均入住率保持在90%以上（含新店），成为经济型酒店的“双引擎”之一；在气温高达40度的北京夏季，人们冒汗如雨，不介意在外面排起长队，等待一个更辣的海底捞火锅；朝宏基工人持有黄金、宝石等贵重材料，可以自由进出工厂，无需任何检查。松散的管理不允许盗窃，但在行业中材料损失更低。

    令人惊讶的是，这些企业的经理们比同龄人更悠闲。

    海底捞的张勇一周只工作两三天，有时去四川阿坝森林“放松”；朝鸿基的廖创斌只要不出门，总是悠闲地在食堂吃饭，然后悠闲地回到办公室喝功夫茶；忙碌了7天的郑南雁早上6点起床看书。然而，他读的书与酒店管理无关。它们都是历史、政治等“闲书”，尤其是老庄。

    与这些经理交谈既有趣又愉快。他们不会描述公司的使命愿景有多么雄心勃勃，也不会陷入枯燥的财务数据和繁琐的详细流程中。有时流言蜚语，

    有时冥想和交谈。就像他们的创新管理一样，它似乎无关紧要，但它统一在一个更大的系统中，这让人们偶尔想到它，几天后赞扬它的微妙之处。

    7天酒店首席执行官郑南燕更具代表性。当他遇到郑南雁时，他并没有转到广东商会北欧调查频道：“我遇到了一位非常美丽的北欧美女，我也遇到了一位外国人，

    他穿得像米布（黑衣人），带我讨论了几个小时的老庄，“让他感觉更好的是北欧宽容的社会环境，”从内心宽容，人人平等。这不是儒家的“水可以载舟，可以覆舟”，

    这是强势群体对弱势群体的容忍，前提是水仍应在船下。”

    “人人平等。有时候我们会犯错误，因为我们认为自己太重要了，”郑说。就像放羊一样，羊比牧羊人知道哪里的水和草丰富。偶尔调整羊的方向，牧羊人可以放羊。

    郑的“羊群理论”有点老庄“无为”的味道。店长有很大的自主权，不必等待总部的命令。总部提供收入、销售、人员和服务四条线的支持。员工希望快乐地工作。

    只要员工与公司目标一致，总部只需适当调整，管理成本就能大大降低。

    年，7天内有近300家分支机构。根据羊群理论，参与运营和管理的总部数量保持在350家左右，“与100家店铺所需数量相同”。“就‘拧毛巾’的能力而言，我们可能不如其他人强。”郑先生说，作为服务业的首席执行官，“我想考虑一下，应该有什么样的制度作为后盾，让员工不去关注他们的上级或公司领导，而是关注客人，在7天内成为客人的朋友。”

    如何让员工与客人沟通无法量化和规范。即使制定了“每个微笑显示6到8颗牙齿”的规则，也无法监督。郑南雁和他的员工非常直率。如果你想做好，你必须努力工作。没有人是救世主。这都是你自己的事。他试图让7天的一线员工明白，如果他们愉快地对待客人，客人可以给他带来幸福。

    海底捕鱼也是如此。有时候，海底捞的服务是如此周到，以至于让人目瞪口呆。头发松散的客人将获得橡皮筋，并被亲切地提醒，“小心头发溅油”；戴眼镜的客人将得到眼镜布；

    一些商店的等候区甚至提供免费的美甲服务。

    这些详细的想法显然不是粗心的创始人张勇的主意。他直截了当，有时很坚强，在公司里有绝对的权威。

    当有人称赞海底捞的创新服务时，他会张开嘴说：“啊，直到你说了我才知道。”。

    他更关心员工的生活。员工宿舍距离工作地点不超过20分钟，所有工作地点均为正式居住区，并配备空调；有专人负责清洁和清洗衣物；公寓甚至配备了一台互联网电脑；

    如果雇员是丈夫和妻子，考虑分开一个房间…只是住宿。一家商店每年要花50万元。

    张勇说：“只要员工关注客户，他们就会比我们更了解客户的需求。”。“海底捞没有特殊的激励机制——但这难道不是18岁农民工在10年后从门童开始在北京买房的更佳激励机制吗”张勇指的是28岁的袁华强，他是北京和上海的地区负责人。每一个基层员工都能看到他们的上级一步一步地这样做。环境比较公平，服务好自然。

    比尔·盖茨了解程序员的需求，

    程序员还给他一个微软的。北京大学光华管理学院客座教授黄铁映（音译）做了一个类比。张勇理解农民工所要求的公正和公平。与其他餐饮公司相比，员工给他的回报是营业额的三倍，利润的两倍。

    “今天七天的发展是一个传奇。羊群理论的成功实际上是老庄无所事事思想在现代企业管理实践中的成功。”人力资源管理专家、制度安排导师石明全评论道。

    石明泉分析说,无为不等于无为,克制不等于放弃。

    西方现象学认为，看待复杂的系统现象，不需要主观思考，不需要尝试和约束，从而有机会看到事物演化过程中的真理和规律。这类似于中国佛教的禅宗和道教的无为。

    这些创新型公司的相似之处在于，首先，他们建立了一个完善的平台，每个人都有相应的地位；第二，首席执行官们认识到每个人的角色都是不可替代的，不会干预。公司可以通过向每个职位下放权力来充分发挥其自主权，但下放和收集权力的规模需要确定。

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    郑南岩充分尊重每个人的立场，但背后强大的系统平台和控制机制是无所作为的保证。”石明全说。

    在传统的管理理念中，总是需要加强总部的权力，员工习惯于按照指令行事。无论是7天，海地岛还是朝红基，总部职能都被削弱，公司结构比同类公司更扁平。这意味着管理者如果每个部门都有更多的责任，当然，他们得到了更大的授权。张勇说：“更好是单独负责相关的事情。事实上，高管们非常高兴。

    负责同一事情的人越多，情况就越糟。”

    郑南燕说：“如果你把自己看得太重，每件事都是你自己做的，你就什么也做不了。七天内，我和每个员工都一样，只是我的办公桌更大。”

    他的办公室一年四季都没有上锁，每个部门都可以随意使用大会议桌，一些部门中午用他的会议桌讨论问题，会议桌正如火如荼，占据了整个办公室，当郑看到时，他会转身微笑着走出去。

    郑南雁没有回避自己的弱点。在公司会议上，他偶尔会发脾气，甚至愤怒地说：“让我们解雇你吧。”“我必须把事情看透，”他强调

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    , 7 , . , - 7 . , . , .

     . ,一位基层员工在一封内部电子邮件中爆出了一个非常热门的话题，并将其发送给所有员工，引发了热烈的讨论。结果，郑南燕的邮箱几乎爆出，一打开就有100多封电子邮件。郑南燕笑道：“我不忍心说别人受不了这么多电子邮件。”。果然，另一位基层员工提议，

    这样的电子邮件会影响每个人的工作。经过几次自由辩论，每个人都会自动找到一个平衡点。除非必要，他们不会随意向所有员工发送电子邮件。在7天内，许多事情都被类似的“自然法则”解决了。公共关系主任赖云珠,，

    据透露，低管理成本是因为开放邮件组系统创建了一个更大的监督团队，每个员工都在帮助监督和管理7天。

    此外，这三家公司的绩效评估不只是要求财务数据，而是努力使员工的要求与公司的要求一致。

    7天的绩效评估不关注单个门店的客房开放率和利润率，而是关注四条线的共享管理，考虑每个门店在7天内对整个网络的贡献。例如，如果一位客人想住在另一家分行，经理必须确保中转通道畅通，

    而不是仅仅以是否为其分支机构带来收入为更终目标，从而为7天的会员营销带来实际帮助。

    海地老店甚至没有财务报表，“过分强调数字会伤害员工的工作热情和客户满意度”。今年夏天，张勇发现北京一家分店的免费西瓜并不甜。相关负责人解释说，西瓜价格昂贵，每月需要2万多元。张勇说：“既然花了2万元，为什么不花3万元买更甜的西瓜呢。如此宽松的利润评估让基层员工非常紧张。评估必须评估我想要什么。”。

    黄铁映评论说，过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：一是懒惰或缺乏自信，这只能通过数字化手段来量化；第二，试图创造人为的“公平”，用数字说话，而过分强调小范围的公平将导致更大范围的不公正。

    有了一个开放的公司平台，创新和灵感的涌动变得自然而频繁。

    当分行数量在7天内达到100家时，管理是更麻烦的。郑南雁不知道“羊群理论”的边缘在哪里。他不敢发展特许经营商，因为害怕破坏管理体系。他甚至考虑过”

    如果放牧理论不能在300的规模上实施，他将在7天内回到传统的管理模式。”在不到两年的时间里，

    郑南雁已经能够大踏步地发展分支机构和加盟店。解决方案特别简单。成立一个“区域执政官”，向加盟商开放内部电子邮件。

    区域总监由门店经理兼任，负责协调区域内各分支机构，统一分配资源。但区域总监并非由公司任命，而是由区域内员工选举产生，每六个月更换一次。

    可以想象，当特许经营人收到总部的正式电子邮件并自由参与讨论时，他们的感受会大不相同。如果你继续给加盟商指示、监督和管理，难免触怒公众。当7天和特许经营人存在于同一系统中时，每个特许经营人在7天内相当于一个股东。郑南燕说：“如果我们打开邮件系统，我们只需要做我们自己。加盟商会尽快做出判断，不合适的加盟商会尽快离开。”

    “太聪明了！”石明全称赞这种做法。在7天内向特许经营人开放授权，相当于邀请特许经营人相互管理和监督；

    员工可以公开发送公司电子邮件，这实际上要求加盟店跟上直销店的步伐。

    施说：“一封电子邮件许可允许特许经营商加入7天系统，该系统还具有自动净化功能。当特许经营商成为7天系统的一部分时，他们的要求得到了同意。不仅现在，而且将来，沟通成本更低。”

    郑南燕记不起解决公司重大问题的两个决定是如何做出的。他只是不情愿地回忆起，在打开电子邮件之前，他读了一本书《管理伟大的未来》。过去，他想成为一家好公司，但他不知道什么是好公司。有一天，

    他明白一个好的公司是一个能让更多人受益的公司。同样，好的决策不是管理者数月思考的结果，而是尽量减少主观判断并遵循系统带来的“灵感”。

    也许不久之后，一项更奇怪的政策将在七天内出台。将建造一个新的会议室，更好没有灯光，甚至没有空调。一旦一项决定引起争议，相关经理将“关闭”讨论解决方案，然后再次出来。郑南燕仅负责更终签字。“每个人都从他认为更好的角度提出计划，就像市场规律一样。

    它们取舍的结果是自然监管的结果。

    他们不必因为我的个人喜好而猜测领导层，也不必影响公司。”郑南岩说。

    7天来，海底捞和超红基都因为各自的独立而走在行业的前列，现在他们面临的共同问题是如何复制人性化的“人治”“大规模当这些公司试图成为大公司或百年老店时，放羊式的松散管理是否仍然有效今天的错误或损失将来会无限放大吗

    张勇在首都面前谨慎前行，“先解决文化传承问题，再谈融资”；

    郑南岩不断提出新思路，解决公司扩张后出现的新问题；廖创斌甚至强调，慢慢来。许多计划将在几年后讨论。

    石明泉说，系统总是动态平衡的，舵手的模式和性格决定着企业的未来。像汽车一样，主席是汽车修理工，而不是司机。当公司只是一辆汽车时，修理工和司机当然可以，但当公司成为一个团队时，能否转变为修理工取决于经理的文化遗产。他们应该从新的角度来理解公司，

    仍然尊重每一个元素，让每一个元素充分发挥作用。此外，尊重系统的秩序，不要日夜改变。如果必须改变，就必须找出系统中每个元素达到平衡状态的时间。

    石明泉说：“如果你担心文化会在快速扩张中消失，那么成为一家私营公司也是一个不错的选择。与许多世界知名公司一样，它们直到现在还没有上市。”。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/btyyrj/3109.html