驾驭高管之道　　为什么千年古刹易得，百年老店难求得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。

    　　水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生，近的则如培训界“航母”聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。

    　　“你为什么离开”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候，肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管选择知难而退，那对于企业未尝不是件好事。但是，如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企业不再是“高处”，那么，高管的离开对企业也许不仅意味着警告，甚至也意味着一个强大的竞争对手。

    　　一个巴掌拍不响，影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面：一方面是企业激励，一方面则是高管期盼。其中，企业激励简而化之又可以分为两类：货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类，即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候，则高管会自然地选择留下；反之，当沟通渠道蔽塞、“对牛谈情”的时候，高管离开也就是显而易见的事情了。

    　　得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而且要让马儿吃好草。

    适当的薪酬激励

    薪酬激励是最传统的吸引人才的方式。在很多情况下，具有竞争力的薪酬确实可以为企业吸引更多优秀的管理人才。然而，管理者的能力并不一定意味着企业绩效，两者之间的转换是问题的关键。就此而言，单纯的薪酬激励很可能导致管理层的短视行为、短期经营和短期投资的不可持续发展。高管们在本期表现出色并获得高薪。辉煌的成就成为他们头顶上的光环。在猎头公司的领导下，

    他们可以成功地再婚，留下一堆腐烂的摊位，然后公司不得不花更多的钱找人来收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为已成为“理性人的选择”，而公司不断增加的人力成本已进入恶性循环。另一方面，高管的定价是一门非常聪明的艺术。定价不仅要反映企业的价值和档次，而且离不开绩效；有必要在股东的容忍范围内让其他员工感到公平。此外，一些社会因素也不容忽视。

    奥巴马限薪令背后的社会问题是，贫富之间的巨大差距挑战了公众和统治者的容忍度。公众舆论的压力和政府为管理高管薪酬而抛出的红牌，使得高管们不可能毫无顾虑地获得天价薪酬。

    股权激励也必须分担风险

    世界各地企业的另一种常见做法是股权激励，即管理层持股计划。股权激励是对所有者财富观的挑战。店主必须切一块蛋糕给别人。能够超越这一挑战的企业家并不多。

    巨诚集团人事风波的一个原因是管理层与所有者在利润分配上存在矛盾和分歧，管理层要求的员工持股计划未被接受。

    股权激励，包括股票期权、限制性股票、绩效股票或上述组合，将管理角色从代理人转移到企业所有者，通过利益约束提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

    微软、易趣星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为，也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构，可能影响企业的控制力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦套现激励就到了终点。

    本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享机制，另一方面必须设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷。

    

    

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