变重为轻的管理成本高、效率低；小公司患大企业病,官僚主义猖獗;；管理瓶颈需要突破！

    在后危机时代，迫切需要创新业务理念，改变管理行为，简化管理，轻装，使组织更具活力和弹性！

    这一切都需要化重点为轻，搭建资源信息共享平台，以知识产权或商业模式为载体，抓住高附加值的商业环节，实现开放合作的和谐胜利！

    在后危机时代，

    轻管理模式的有效运用将有助于在危机中幸存下来的企业更好地重新开始。通过管理改革，企业可以与轻型设备作战，从而降低成本，使企业从卓越走向卓越。

    毫无疑问，后危机时代已经悄然到来。企业要抓住变革的机遇，突破原有的管理瓶颈，创新经营理念，改变管理行为，构建更加动态、灵活、适应性更强的组织管理形式，使大企业更轻更快，小企业更精更强。使管理形式简单高效，

    促进企业、管理者和被管理者之间的和谐共赢。这是“灯光管理”的核心。

    实际上，灯光管理的形式是多样化的。灯光管理的常见形式包括：

    1.轻资产

    放弃不必要的工业投资和外包生产。服务的比例超过了业务的比例。提高了企业的适应性和核心服务能力。利用研发、品牌管理等高附加值环节抢占市场地位，实现企业品牌效益更大化。

    轻资产型往往以知识产权或商业模式为载体。无形资产大于有形资产。

    其核心思想是做他们擅长的链接，并从中获利。实现资产轻量化通常有两种方式：外包资产重业务和出口品牌与管理。

    例如，进入市场以来，美特斯邦威始终实施轻资产战略，以较少的资金投入实现快速增长：产品由国外企业生产，成本较低，更有利于运输和销售，产品销售交给加入耐克的当地经销商，从事产品设计、品牌建设和部分品牌店的运营，规避了生产和销售风险。但是现在,，

    它似乎又在向重资产增长模式转型，投入资金购买店铺以扩大直营店的数量和规模，

    借此提升品牌形象。

    2.集成型

    企业通过建立直线职能为主的混合型组织，明了总部与关联企业之间的集分权关系，通过管理输出，来影响与控制关联企业的经营和管理，由此提高管理效率、降低运营成本。要开放与合作，利益与风险共享。管理集成，并删繁就简，做法得体而非违法，用制度进行保障，不断培育自己在某个方面的核心能力。这不失为中小企业的生存、发展之道。

    比如，天宇朗通作为手机业的挑战者，在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下，打破了产业格局，年跃身国内手机市场前五位。其成功之道是采用“轻资产+集成商”模式，做资源整合者，组织和战术机动灵活，注重产业链上清晰、合理的利益分配，以开放心态寻找更强的合作伙伴，做长线生意，以求可持续性发展。

    3.生态链型

    充分利用内外智慧资源，缩短产品开发周期，降低研发成本。让更理解自己需求的用户们充分发挥群体智慧免费帮助解决。借助互联网和产业链条中各环节互相配合所形成的资源性平台，建立虚拟的思想联盟，由大量松散联结的参与者组成与共生。

    比如，美国有个创新中心网站，它是由来自175个国家的14万多名科研人才和研究机构注册搭建起的研发供求网络平台，以帮助企业解决技术研发难题。其被称为“解决者”，而那些有技术研发难题需要解决的企业则被称为“求援者”。求援者把研发难题放到无辜的让隐身的解决者帮助解决。解决者一旦提交了能满足要求的解决方案，将获得更高达100万美元的奖金。创新中心上的难题破解率为30%。比如，高露洁曾遇到一个内部科研人员解决不了的技术难题—如何注入氟化物粉末到牙膏管内而不出现粉末喷散到周围空气的现象，于是花2.

    5.万美元在创新中心上悬赏解决方案。结果有位解决者提出了解决这个难题的答案。

    4.简捷型

    让决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化，由此提高管理效率，降低管理成本。变革组织模式，让决策层和操作层之间的中间管理层级更少，将决策权延至更底层，从而提高组织效率。运用现代信息手段，在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力，由此提高管理效率。

    比如，国际商用机器公司原有18个管理层级，更高决策者要通过18个层级才能把决策信息下达到基层，而基层信息反馈也要历经这些层级才能上达决策层，效率极低，国际商用机器公司实施管理变革，缩减管理层级。格兰仕将原来的5.层管理简化为3.层，解决了原来政令多出、交叉管理的状况，提高了管理效率。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/csyyrj/3238.html