军队管理中的“战争启示”是消灭敌人，我们是为了牟利。我们组织的目的是战斗，战斗的目的是盈利。

    近日，华为总裁任正非在公司内部发表演讲，受到企业界的广泛尊重。他在题为“让听到枪声的人做决定”的演讲中多次表示：“能听到枪声的人应该做出决定。后方装备的先进装备和优质资源，在一线一发现目标和机遇，就要及时发挥作用，提供有效保障，

    而不是那些有资源指挥战争和支持军队的人。我们组织的目的是战斗，战斗的目的是盈利。”

    所谓“让听得见大炮的人做决定”“其实质是本组织决策权的下降。它不仅涉及到指挥员个人管理方式的调整，还涉及到组织改革和深层次的组织文化建设。如果军队是一个有特殊使命的组织，战争是军队在极端情况下的任务处理，

    军事战争研究的管理与决策有助于我们更好地了解企业不同决策方法和管理方式的优缺点。

    计划战术与任务战术

    我们可以看到企业中两种更典型的管理方式。一种是关注实施过程中每一个细节的过程控制类型，另一种是只关注结果而不关注过程的目标导向类型。这两种管理方法是作战指挥中的两种不同战术,可以类比使用"计划战术"和"任务战术",，

    前者通过全面的人员计划，在战术实施之前制定了一个非常详细和可操作的作战计划，包括对所有可能发生的事故的考虑和解决方案。尽管后者也有详细的操作计划，但它不像前者那样强调高度文档化的过程。省略了许多不必要的链接，实现者可以更灵活地进行操作。

    “有计划的战术”起源于19世纪德国人发明的沙盘和橡胶盘模拟的“战争游戏”，

    这种沙盘演示形式已演变为今天的计算机操作军事演习。这种决策模式强调提前计划和预测，

    也为包括美国在内的许多国家所接受和发展。特别是在美国，在漫长的战争过程中，其军队决策系统得到了惊人的完善。相反，其诞生地德国并没有美国军队那么完美。

    德国陆军的决策系统采用“基于任务”的管理。德国军队在第二次世界大战期间惊人的作战能力和效率非常重要。现在德国人强调军事决策的快速性，注重决策的核心内容，而不拘泥于细节。

    这一军事决策的核心要求下属忠实理解并坚决贯彻指挥官的指挥意图。至于具体如何实施,一般由下属单位和指挥员决定,使后者有更大的作战指挥自由。许多著名的德国指挥官，如古德里安和隆美尔，都是这种“基于任务的战术”的倡导者和执行者。隆美尔甚至多次声称他违反了德军司令部的指示，因此破译德军密码的英军被隆美尔不遵守德军大本营指示的行动弄得措手不及。

    隆美尔认为，在总部穿着元帅制服的决策者根本无法理解北非沙漠炎热坦克甲板上士兵的现状。对于计划制定者来说，地图上的一厘米可能只是距离的概念，但对于军队来说，它可能包含无数的困难。

    隆美尔的观点强烈指出了官僚组织的管理弊端，这在企业管理中并不少见。那些远离市场和客户的“高级管理人员”坐在办公室里制定一套企业计划。显然，他们无法感知市场的变化，更不用说洞察消费者的内在体验了。

    正因为如此，任正非的口号“让听得见大炮的人来做决定”，以及决策失败和组织变革受到商界的高度赞扬。

    “基于任务的战术”并不意味着战前详细的人员规划是无用的形式主义。相反，详细的人员计划将有助于掌握战争局势和更新决策。然而，无论运营计划有多详细，总有一些粗心大意的地方。而此时更重要的是，

    这是前线指挥官的灵活性和大胆决策。

    更典型的例子是德国军队在第一次世界大战中的失败。普法战争后，德意志帝国开始制定

    施里芬计划“攻击法国。该计划酝酿了近20年，几乎耗尽了整整一代德国军事精英的努力。自年施里芬担任德国陆军参谋长以来，他开始提出这一计划。毛泽东在年接任后，继续对其进行修改。更后，它在中实现。“施里芬计划”的运作更终精确到每天的运作细节。

    这一“完美”计划的核心是将俄军的缓慢动员作为战争的前提。在俄军全国动员之前，在西线击败法国军队需要6-8周，

    然后利用德国发达的运输网络，在俄军动员未完成时，迅速将主力从西线转移到东线，以优势兵力再次击败俄军。该计划的核心目的是争取时间。为此,它要求所有德军部队按照作战计划程序,像钟表一样准确地完成所有作战任务,任何环节都不能打折。

    经过多年的反复推敲和准确策划，“施里芬计划”确实使德军在第一次世界大战初期突围挺进，但战场瞬息万变，

    战争包含太多的变数。一旦在致命的关键点出现变数，整个计划的实施将成为一场灾难。果不其然，由于法军的拼命抵抗，德军未能按预定时间“击败法军”，德军被迫陷入事先要求“绝对避免”的二线作战，更终不得不输掉这场战争。

    “施里芬计划”的失败在于行动计划看似完美，但却无法弥补过于理想化的战争前提的错误判断。如果我们把这场战争看作一种新的产品战略或一种市场开发活动，

    我们可以看到，许多企业犯了与德国军队相同的错误，并且高估了形势。更典型的例子是摩托罗拉“铱星”手机的故障。由于对潜在市场的乐观估计，投资巨大的“铱星”手机因其高昂的成本和众多的客户而不得不退出市场。更后，公司损失惨重，活力受损。

    “遵守”职责，“违反”军事命令

    因战前判断正确而不服从军令,，

    即使上级给下级一些决策的自由，对前线士兵来说也不是一件容易的事。这需要指挥官的判断力，勇气，

    有勇气，甚至有责任感，有牺牲精神。相反，有些品质，如缺乏努力、犹豫、胆小和不敢承担责任，有时可能表现出勤奋。

    如果不是像战争那样生死攸关的极端情景，那么在其他类型的竞争中很难暴露人类的缺点。在一场著名的战役中，被称为“尽责”的法国元帅格鲁奇不幸地暴露了这种“优良品质”的致命弱点，从而使拿破仑几乎轻而易举的胜利毁于一旦。

    滑铁卢战役前，拿破仑前往格鲁希的任务是追击先前战败的普鲁士军队。滑铁卢战役爆发时，

    失败后普鲁士军队重新集结，摆脱了格鲁希的追捕。普鲁士军队出现在战场上，当时英国在惠灵顿的阵地即将被法国军队在权力结束时的更后一支预备队突破。这支新部队的加入使法国军队彻底动摇并被击败，滑铁卢战役发生了戏剧性的转折。

    事实上，滑铁卢战役开始时，失去追击目标的格鲁西就在几小时后。他的将军们听到来自滑铁卢的猛烈枪声，要求向枪声的方向前进。然而，这位尽责的将军只有皇帝交给他的未完成的任务：追捕到达滑铁卢的普鲁士军队。

    对指挥官指挥的僵化理解和缺乏灵活的决策力量使得格鲁西注定是一个平庸的将军，因为他的平庸带来了历史的转折点。

    决策和执行的核心在于人。虽然"让听得见枪声的人来做决定"已成为领导人喜爱的名言,但事实上,从来没有一项决定真正从下到上得到落实。也许对这句话的理解应该转移到“如何让火场前的人理解并敢于做出决定”的问题上。

    一些积极的例子可以用来回答这个问题。年解放军进攻太原市时，

    解放军总前委的计划是先攻打太原市，再攻打卧虎山。

    当时华北野战军199师的任务是打压卧虎山的敌军。战争前夕，师长李水清派出一支小分队进入敌方碉堡，意外抓获了敌方防卫师长、副师长。李水清认为，敌人失去师长后，必然会失去指挥权。现在正是乘势攻打卧虎山的时候。李水清和格鲁西更大的区别是，一旦他认为战斗机是不可或缺的，

    他敢于冒险违抗军令，毅然决定对卧虎山发动突然袭击。直到战斗开始，兵团团长杨成武打来电话询问战情，才报告了前线的事实和他的决定。杨成武高度赞扬了他抓紧战机的决心。李水清只用两个团，就以200多人的伤亡攻克了设防的卧湖山，俘虏了国民党军队“铁血师”100多人。在解放战争中持续时间更长,人民解放军伤亡更多的太原战役中,，

    卧虎山战役成为这次战役中更有效率的战役。

    李水清也听从上级的指示，“敢于违抗军令”，做出了巨大贡献，而服从命令的格罗夫则成了千古罪人。这种差异不仅与个人素质的差距有关，还与组织文化有关。李水清之所以敢于违抗命令、做出决定，不仅在于一个军人的洞察力、勇气和责任感，也在于解放军作战过程中的许多类似先例，更在于他与上级多年来的默契和信任。计划和决策都死了，

    但是人与人之间的关系是复杂而微妙的。如果没有当时解放军上下级同甘共苦的信任和默契，李水清为了安全，会多次请示上级或与双方沟通，战机就会飞逝。

    理解指挥员的意图,灵活运用,甚至充分发挥指挥员的意图,是一名英明军人的素质。前线战斗人员对战场情况的掌握和判断，反过来会影响和改变后方指挥官的计划和作战决心。分权是管理者值得称赞的态度，

    而分权为权力的来源提供正确的建议是分权的战略回归。

    一方面，它可以从制度层面上避免上级决策可能存在的缺陷，限制决策者滥用权力；另一方面，它可以调动下属的主观能动性，发掘和培养人才。

    然而，这一充满美好愿望的理念能否真正落实，更终取决于一个企业是否有一种互信的组织文化。和谐决策和有效实施的核心问题归根结底是组织建设问题。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/fsyyrj85/3002.html