陆文兵：小肥羊的成长之路，餐饮业的市场很大，但是没有大的餐饮企业，没有大的集团公司，没有大的品牌。看看小肥羊的成长，以及如何利用资本杠杆餐饮业。
复旦大学年会在上海举行。以下是内蒙古小肥阳餐饮连锁有限公司董事长陆文兵的讲话。
陆文兵：感谢复旦大学给我这样的机会，我也很高兴能和所有的老板和企业家交流。你们中的许多人可能是我们的消费者。你可能尝过小肥羊的味道，但不知道小肥羊是如何发展起来的。今天
我想和大家分享小肥羊成长的故事，作为老板和企业家经营自己企业的参考。我今天演讲的主题是小肥羊的成长。我关注的是如何利用资本来杠杆餐饮业。餐饮业是一个很大的行业，但是非常分散。在过去的十年里，我们的小肥羊一直在用资本撬动餐饮业。
我将向你介绍三个部分。一是引进小肥羊制度化。到今年，我们已经成立10年了。与蒙牛一样，内蒙古的两家快速消费品制造商也经历了10年的发展历程。但发展的方式是不同的。
小飞扬刚开业时，只是一家面积不到400平方米的小餐馆。截至2008年底，我们在内蒙古上市，募集到7亿8000万港元，成为在香港上市的公司。百盛集团购买了我们27.3%的股份，成为我们的更大股东。在中国连锁餐饮企业中，我们排名第三，肯德基第一，麦当劳第二，小肥羊第三，中国食品行业排名第一。我们的火锅餐厅是我们更大的部分。第二部分是我们火锅调味品的销售，主要销售到现代渠道，包括超市和火锅店。我们的火锅调味料是我们的发明，今年的火锅销售量超过1亿份。
第三件是我们出售的羊肉。一方面，满足你自己的商店，另一方面，销售渠道。截至2009年，我们拥有420多家门店，其中包括130多家自营店和260多家特许连锁店。海外朋友有20多家店铺。
我们在海外有20多家分店，还有直销和特许经营。事实证明，我们的许多海外公司都是自给自足的商店。例如，日本、美国、加拿大、香港和澳门都是我们自给自足的商店。经过近几年的收缩，我们将日本门店出售给日本合作伙伴，并成为日本的总特许代理。美国的商店也被出售。
在加拿大上市之前，我们也将其出售，成为特许经营店。我们调整了海外市场，即以国内为主，海外为辅的发展过程。去年，我们的加盟店和直营店的总营业额超过60亿，自营店约为13亿，今年的营业收入为16亿或7亿。从2005年到2008年底，我们的复合增长率达到了40%。现在就我们的排名而言，我们也是中国服务业500强之一。在品牌排名中，我们排名约100位，品牌价值超过79亿。近年来,，
在促进就业、解决牧民购买农副产品等方面发挥了重要作用。十年来，我们已经从一家独立餐厅发展成为中国更大的食品连锁店。这是我们的总结。
第二，让我谈谈小肥羊快速发展的因素。年至年底，小飞阳为个体经营者，于1999年注册为有限责任公司。在年年底之前，它仍然是一家个体经营者，不能称为公司。虽然它被视为一家有限责任公司，但事实上，它仍然是个体经营者和个体经营者的结合体。它是许多个体经营者家庭的集合，而不是一家公司。在管理结构上,，
他没有固定的管理制度。作为一家公司，真正的核心是运营系统。在发展模式上，以特许经营为主。从小飞阳成立到2004年底，小飞阳的发展思路和战略主要是以连锁加盟为主。当我们拥有更多的门店时，公司有725家连锁店，而直营店不超过50家，很多门店都是加盟店，在发展上走过了很多弯路。自年以来，该公司重新定义了其战略，以直销为主，特许经营为辅。我们开始注重发展自营商店。在2005至2007年间的三年，我们在香港上市。2006年,，
我们引进了风险投资，成为一家由外国投资者控制和投资的上市公司。2004年底,总体上,，
对于管理系统来说，没有总部，只有王子。在财务方面，只有会计，品牌没有商标。除了自己的专卖店外，还有许多假冒商店。当我们有更多的假冒商店时，中国每个县都有一两家假冒商店。当时，一年中有许多诉讼，几十起诉讼。当时资金短缺，员工素质较低。当时的管理就像一个游击队管理，
它是许多分散的个体经营者家庭相结合的管理模式。从那时起，我们公司开始改变。变化的主要核心是服务标准化和连锁标准化体系。我们是更容易实现中国食品标准化的公司，因为我们是火锅连锁标准化公司。如果连锁一开始不规范，我们细化产品，建立沟通信息系统，我们的国际化战略，即以国际餐饮的方式成为国内连锁企业，我们的管理系统化，我们对内部管理进行了系统化改造。
在发展过程上,，
肖飞扬总结道，我们之所以发展成为中国更大的餐饮企业，有很多具体因素。从管理体制入手，系统整合了国际化团队、商业模式、经营理念、创新机制、多元化股权，经过三、四年时间初步确立了国际化战略。百盛集团持有我们27.3%的股份，成为我们的更大股东。
餐饮业市场很大，但没有大型餐饮企业，没有大型集团公司，没有大型品牌。像牛奶行业一样，去年年底有很多大企业。奶业市场占有率1000亿，
但中国餐饮企业拥有1.5万亿的市场份额。此后，复合年增长率已达到16%以上。但是，没有大型餐饮企业的原因是水平低。肖飞扬提出了餐饮的想法。例如，在我们的直营店，每个柜台前面都有一个刨肉机。我们规定必须保持平衡。当许多中国食品企业在中国的生意兴隆时，许多老板开始要么提高价格，要么减少数量，要么降低质量。过了一段时间，消费者会发现你的菜减少了，价格也降低了。如果消费者认为你的商店很贵，他们不会吃。
事实上
我国许多饭店由于管理水平低、管理人员水平低、观念淡薄，经营水平较低。他们只考虑短期利益。因此，我们提出了餐饮业正在做的想法。例如，老板设定了一个概念。就财富的概念而言，吃亏放弃收获是一种幸福。第二个方面是我们领导人的思想。很明显，作为一个企业，心和企业一样大，心和舞台一样大。你心胸狭窄。这个企业不大。尤其对于餐饮企业来说，餐饮企业的管理难度很大。例如，在28个省份有160多家直销店，
城市和自治区。例如，新疆只有两家商店。很难派一位经理来管理他们。有时很难管理它们。这家商店的质量与经理有很大关系。对我们来说，我们的一些商店生意特别好，有些商店特别差。事实上，店长的素质不够，管理也不好。此时，管理层面临着巨大的压力。因此，老板的胸襟开阔意味着我们公司的股权多元化。一开始，我们两位创始人的股份是100%，后来减至60%，现在减至20%。现在公司店长以上的所有员工都有股份。通过这样的机制,，
我们可以整合每个人，让每个人都觉得他们在工作中为自己工作。这种模式采用后，完全取决于概念。这就是我们所说的领导者的头脑。
三是资源整合。我们首先利用资本改变传统产业。例如，我们这里有很多特许经营店。近年来，我们的一大发展是利用融资资本。例如，我们在中国增加了资本和股份，2006年从外资中筹集了2亿美元，2008年从上市中筹集了7亿美元。我们正在开发我们的商店。如果专营店好，我们就买，也买他的店员。例如，如果一家商店的利润为100万，
我们将以300万美元的价格购买它，这对开店的人和公司来说都是非常划算的，因为我们估计要花三年时间才能收回开店的投资。只要店面发展得好，我们的栽培期就会少一些。所以我们用资本撬动这个行业。
此外，我们利用现代管理来改造这个行业，
餐饮企业管理水平较低。肯德基进入中国已有20多年，并于84年开始整合。到目前为止，他们已经拥有了许多门店，营业收入超过400亿元，利润超过30亿元。20年来,，
中国百盛已成为百盛在全球非常重要的市场，占百盛利润的1/3。为什么因为他结合中国市场做了一些改变，调整得很好，连锁发展很快，我们的市场很大，所以他有很大的发展，他的内部管理也很好。因此，这对于一个企业来说也是一个非常重要的关键。
在创新方面，作为餐饮企业，与任何企业一样，都需要进行大的创新。因为餐饮企业的消费者忠诚度相对较低，因为服装行业和汽车行业的消费者忠诚度很高。只要你买产品，
你不会改变你的产品忠诚度很多年。然而，餐饮业的忠诚度很低。新的餐饮方式一出现，消费者就会体验到新的餐饮方式。因此，创新非常重要。事实上，中国大陆的中国食品企业之所以做得不好，是因为创新还不够。创新不仅包括你的产品，包括你的餐厅设计，包括你的商业模式，包括你的服务等等。近年来，小肥羊在创新方面也做得很好。我们的想法是按照别人的想法去想，并带头。当我做路演的时候，我看到日本的一家基金公司，上面写着，
想想别人怎么想，然后走在前面。只要你走在别人的前面，你就会走在市场的前面，你就会拥有更多的消费者。因此，我们应该进行这样的创新。年小肥羊进入上海后，发展很快，但近年来发展缓慢。为什么总的来说，我们的创新落后，所以从今年到明年上半年，上海的小肥羊将会有很大的创新。比如在模式创新方面，过去我们是以特许连锁为主的企业，现在变成了以直链为主的企业。过去，小飞扬主要从事餐饮业。后来为了保证质量,，
我们建立了一个背景基地。我们有更大的羊肉屠宰场和肉类公司，在整个肉类公司中排名70或80位，是中国更大的羊肉屠宰加工企业，
为什么要建立一个背景这是为了保持我们的质量、标准化和创新。所以我们想建立一个基地。我们首先建立了火锅调味品加工基地。我们还有一个物流配送中心，这是一个模式创新。因为我们只做餐饮，不做后台企业，我们认为不会持续很久。我们产品创新的核心是标准化。小飞扬是一家企业。今天,1999年,，
我们的创始人开发了一种创新的锅底产品，它不浸小材料，也不冲洗羊肉，这是我们的核心。我们可以分割260多个羊肉部分，并使速煮产品多样化，这是我们产品创新的前景。
在门店创新方面，我们希望实现客户价值更大化，包括环境设计和其他方面的创新。
在模式创新方面，我们已经从原来的特许连锁发展到直营连锁。我们已经从外向型发展战略转变为面向国内的发展战略。
本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/hzyyrj100/2246.html
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