为什么不能帮助当地的物流仓库起初，我想加强制造商的服务能力，但我发现成本激增。当有更多的补贴时，公司没有这样做，没有补贴渠道，物流成本几乎翻了一番，没有人愿意支付。高调大规模建设后勤分仓，但不得不以低调将部队撤回朝鲜。

    [现象]

    为了配合渠道扁平化措施， 的销售部决定在全国各地建立自己的本地物流仓库。

    过去提货的时候,，

    北京总部使用公路汽车运输将货物交付给代理商，运输费用由代理商自行承担。但渠道扁平化后，由于分拆代理规模较小，无法单独从总部提货，这就要求公司增加服务功能。

    这无疑会增加公司的工作量，并带来额外的成本。如果我们能以此来改善物流系统，改善企业对渠道的控制，那将是一件好事。

    企业先后在广东、山东、新疆等地建立了10多个物流中心。但很快他们发现了问题。

    仓库建成后，大中型代理商普遍认为公司运费增幅过高，仍愿意按老办法在北京提货，而小代理商提货量有限，导致当地物流仓库“闲暇”。

    例如，浙江省的杭州仓库成立了半年，而江苏和浙江的代理商根本没有购买。新昆明每天只发生费用，几乎没有收入。更后，它不得不抛弃仓库，将军队撤回朝鲜。

    云南昆明仓库情况较好，但管理混乱。

    由于与他人共用仓库，产品与化肥、沙子等污染性物品放在一起，造成意外损失。

    除损坏外，错交、漏交甚至盗窃的问题也十分突出。在一年多的时间里，数十万件商品没有被记录在案。业务代表接二连三变动，找不到明确的责任人。

    在问题层出不穷的情况下，企业停止了当地物流仓库的建设，但也不愿意。

    让他们疑惑的是，这在理论上是可行的。为什么不能建立子数据库

    四大新成本抵消了物流规模优势

    高成本是企业国外物流仓库过早死亡的更直接原因。

    通常

    规模的扩大可以降低单位产品的物流配送成本，但对于这样管理有待提高的企业来说，原本由代理商承担的物流责任全部由自己承担，但增加了流通环节的成本，形成了额外的费用。

    调查显示，同时有四项新成本。

    1.人工成本：

    分仓建立后，为确保控制，公司从北京总部派出业务人员进行管理。

    每人每天的住宿补贴约为150元。加上工资，一名仓库管理员每月直接人工支出约为元。当更初的代理运营时，雇佣当地人员只需人民币，这是这方面的四到五倍。

    一些大型仓库还需要支持设立办事处，从而产生各种额外费用。

    2.管理费用：

    由于增加了二次装卸，原本直接发送到销售终端的货物现在又增加了一次进出成本，装卸成本和损坏率都有所提高。而且，驻扎在远方的仓库管理员，天高皇帝袁，

    不能像自己的后院一样管理仓库的代理商。

    3.信息成本：

    由于不熟悉道路和环境，派遣人员的工作成本远高于当地员工。例如，因为他们不熟悉交通，他们可能会出去打出租车，然后编造各种报销理由；例如，如果您不熟悉当地情况，那么在寻找仓库时您会慷慨大方，而在为自己寻找仓库时，您将不再像代理商那样小心。更后，信息成本被加回到企业中。

    4.运营成本：

    过去，当代理商提货时，

    他们经常选择空车配送进行长途运输，成本相对较低。例如，从北京到昆明，每种产品的平均运费是180元，但在该公司接管后，成本上升到220元。

    短途运输也是如此。过去，代理商从城市向村镇配送商品时，通常在凌晨4或5点开始，以避免交通监管，这样可以在车内堆放几层产品，一次一层，顶部两层。公司派遣人员正常上班，同一批货物往往要多跑几趟，短途费用一般会增加50%左右。

    就这样，有一种奇怪但合理的现象——过去，代理商自己建立仓库，

    规模小，6%的成本就足够了。它已经从一个地方变成了几个省，而不是由企业来做。规模大，但成本较高。明暗成本已经达到10%，但这还不够。

    只要总成本上升，矛盾就会出现。如果补贴太多，公司不会做，渠道也不会做。几乎是物流成本的两倍，而且没有人愿意支付，因此他们陷入了两难境地。

    因此，大多数代理商仍然按照旧方法直接在总部提货。

    一旦分仓无法维持发货规模，长期无法入不敷出，大部分分仓将关门。

    谁负责制造商之间的物流不是一厢情愿的事情。

    制造商很难取代八大平台的代理商

    自建本地物流的核心目的是促进渠道扁平化。

    争取原由一级代理商托管的二级门店网络，让企业不仅可以增加对渠道的控制，还可以节省地市级代理商原涨价的“不必要”费用。

    这一看似正确的起点刚刚成为企业渠道战略中更致命的错误。

    要理解这个问题，我们首先必须全面了解主网络在渠道中的价值。

    一般来说，在制造业企业先天共享的短板上，一级代理具有八个平台的作用，可以与企业形成有效的互补。

    1.物流平台：

    如前所述，代理商可以利用其在地理、信息和管理距离方面的比较优势来节约物流成本。它们就像毛细管，将企业的产品传递给消费者。一般来说,，

    企业要想达到同样的流通效率，往往要付出太多的时间成本和建设成本。

    2.基金平台：

    代理商通常用现金从制造商那里提货，而他们的大多数下属终端商店使用信贷，这就像在渠道上投资大量“无息贷款”。该基金平台的功能相当于将现金流投资于该产品。当企业这样做时，更多的仓库将占用大量的配送资金。无论是利息支出还是现金流紧缩，都将是企业更痛苦的事情。

    3.推广平台：

    更多的终端网络，

    在过去，你越是没有能力设计和实施促销计划，

    企业在这个时候不可能把他们都照顾好。代理商自发地在当地组织促销活动，这相当于减少企业总部的人力和资本投资，也可以产生因地制宜的效果。如果没有这一水平的支持，终端网络将因缺乏推广活力而受到抑制。

    4.品牌平台：

    由于大中型代理商更贴近企业的利益，他们不再关心短期利益，而是考虑中长期的品牌宣传和广告投资，相当于企业的品牌建设成本翻了一倍多。

    一旦拆分，大代理商就会被几个小代理商取代，没有人愿意在品牌上下功夫。

    5.管理平台：

    在区域市场上，企业直接管理一切，管理成本大大增加。如果某些功能得到授权，代理站在第一线，响应及时，处置准确，可以对终端网络形成实时监控。无论是在效率还是成本方面，它都比企业管理数千英里远要好。

    6.信息平台：

    过于扁平的渠道网络往往不具备信息采集和传输的功能。这取决于其位置，即代理越小，

    越不愿意“抬头看路”。一旦企业失去了系统的市场信息源，就会出现反应慢、判断失误的大问题。如果我们依靠自己的人力和资本投资来解决这种信息分散和信息匮乏的问题，成本会大大增加，及时性也很难保证。代理人在这方面的隐性作用常常被忽视。事实上，这是现代销售观念中更重要的一环，即信息决定成败。

    7.售后服务平台：

    从普通零件的维护到售后服务紧急情况的处理，产品销售并非一帆风顺。

    级网络平台具有重要意义。扁平化后，特工通常只在中心城市保留大本营，而不负责以下乡镇的事务。这样一来，终端本身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品回总部维修时间过长，或者总部没有精力处理突发事件。长期以来，码头的生存已成为一个问题。

    8.维护平台：

    需要维持区域市场。一旦有工商调查和媒体曝光，代理商在当地的接触就非常重要。小代理商帮不了企业”

    理顺因此，企业必须支付更多的成本。在竞争对手抵抗力强的情况下，分散的小代理商抵抗能力差，无法形成统一的反击行动，不可能保持市场份额。因此，由大代理人组成的市场防御也是企业更宝贵的“无形”资产之一。

    在实践中，由于营销人员在条件不成熟时大力推动渠道扁平化，渠道失去了一些功能。他们想出了各种各样的补救办法，但却使情况变得更糟：

    ★ 由于物流平台受损，我们只能强行在各地建立分仓，

    直接导致营销成本上升；

    ★ 由于资本平台受损，全国库存积压增加，间接导致企业现金流总量紧缩；

    ★ 由于推广平台和品牌平台受损，广告和推广费用越来越紧张；

    ★ 由于损坏管理平台的存在，市场监管开始放松，终端假冒逃逸现象增多；

    ★ 信息平台受损，信息无法及时汇总，导致市场反应缓慢，影响战略决策；

    ★ 由于售后平台损坏，

    有必要考虑增设区域性维修中心，增加企业的售后费用；

    ★ 由于维修平台受损，原本可控的突发事件演变成市场灾难，渠道阻力大幅下降。

    在这一过程中，本应由代理人承担的大量工作转移到了企业。市场营销部原来的营销职能不好。它还不断要求该公司增加后勤支持、财务支持和人力支持。结果，销售量没有上升，但人、财、物之间的差距越来越大。

    一些营销经理不敢接代理商的电话。

    事实上，这些终端将资金不足、推广能力弱、售后水平低的终端门店从原区域升级到企业直接管理的代理商，并不是一件好事。

    后续调查显示，强制压扁后， 新小代理商的死亡率本年高达40%，次年高达25%。三年后，原来的销售量基本上用完了。“更初在区域频道”

    “握紧的拳头”散落在每个手指上，更后被竞争对手一个接一个地打断。

    被忽视的前提条件

    全面的

    渠道扁平化是企业的有力武器。如果他们不小心，他们会先自杀。

    在这个战略问题上,急迫而早,实际上是一种破坏,在确立之前不能轻易打破。

    当地后勤仓库的生存困难不仅仅是战术实施的问题。如果渠道战略思想不改变，问题将以其他形式表现出来。激进的渠道措施有时过于迅速，这是企业陷入各种不利困境的根本原因。

    事实上,在近几年的实践中,，

    中国企业管理者越来越多地发现，渠道扁平化并不一定能提高企业效益。有时，它破坏了制造商之间的“生态平衡”，更终削弱了企业的整体竞争力，甚至失去了原有的市场效率。

    年，率先进行渠道扁平化的方正科技（ ）感受到了问题，权衡后决定回归传统渠道模式，这也可以被视为中国许多失败案例中扁平化的典型例子。

    那么，为什么渠道扁平化的做法在中国无效呢“不知道先决条件”是中国人使用这一渠道策略的更大遗憾。

    什么是"

    渠道扁平化的“领域”

    更重要的边界前提是企业自身应有足够的综合实力支持扁平化，特别是营销实力。

    当实力足够强大时，厂商就有可能直接销售，完全建立自己的渠道，但如果实力太弱，扁平化无异于火上浇油，雪上加霜，情况会立即恶化。

    记住今天：

    1.对于国内大多数中小制造企业来说，盲道扁平化不是一个好办法，这是因为它们在人力、财力、物力等方面还存在固有的不足，

    营销人员的一线经验较少，市场运作水平可能低于代理商；企业自有资金有限，不足以支持大规模的市场基础设施建设；管理水平不够先进，但自我管理带来效率损失

    2.大型企业和综合实力强的跨国企业有能力和需要实施扁平化，

    但这并不意味着其他企业可以效仿。特别是中小企业，要做自己擅长的事，与资源相匹配。

    3.有时候，总是关注真理的前提条件比关注真理本身更重要。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/jjyyrj/2727.html