经销商管理十大难题经销商在日常繁杂的工作中，经营管理遇到各种困难。

    国内传统经销商的本质就是经销商。其主要功能主要定位在两个方面：仓储和配送。由于经销商职能的弱化，一些企业将经销商定位为“搬运工”。一方面，企业难以选择合适的经销商；另一方面，制造商应加强对渠道的控制。在制造商博弈的两端，两者之间没有对应关系。有规模有实力的企业将经销商纳入自己的管理。作为弱势群体,，

    经销商处于被动和无法控制的状态。这给经销商带来了两大问题。首先,经销商如何获得平等地位,维护合法权益第二，国内经销商的未来道路是什么

    国内市场需要“营销专家”经销商。但不幸的是，这些经销商并没有真正意识到这一点。原因有两个：第一，在市场环境中很难创建这样的经销商。由于制造商之间很难建立足够的信任，因此它们相互合作并相互抑制。即使有销售额超过10亿的超大型经销商，困难也只是规模的扩大，功能没有根本改变。第二

    经销商不愿意这样定位自己。当你为别人的产品做市场时，你总是认为别人做婚纱。因此,一些经销商在挖出第一桶金后,不向上游发展,不开发自己的产品,；就是游下去开你自己的超市。很少有人是基于现在的。目前，在中国很难有像“宝龙洋行”这样的经销商。

    从目前的市场情况来看，经销商的生活越来越悲惨。过去，商店一开张，赚钱的机会就永远没有了。经销商在日常繁杂的工作中，在经营管理上遇到各种困难。

    主要分为以下十个方面：

    一、业务方向：做产品专家还是渠道专家

    这个问题涉及一个定位主题。经销商如何充分利用自身的资源优势，将其转化为竞争优势。每个经销商都在遭受市场积压和同行竞争的折磨。

    与制造商、同行、零售终端和分销商进行利益博弈。在每一轮国际象棋比赛中，你都会问庄家你手里有多少张牌可以让你赢得更后的胜利。这就要求经销商在行业中建立自己的区域优势。

    经销商获得行业优势的基本方式有两种：

    一是成为某一产品的专业销售专家。正如我们在市场上通常看到的：牛奶王、大食用油等。牛奶经销商经营的牛奶品种几乎包括中国所有知名品牌和高、中、低价产品。顾客想要牛奶。我这里什么都有。成为某一领域的专家。这种商业模式是由许多经销商推动的。第二，它专用于某种类型的频道。如餐饮渠道、超市渠道或流通渠道。使一类渠道专业化、深入化，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

    这两种模式各有优缺点。

    作为产品专家的优势在于：第一，它可以充分整合和利用资源。大多数超市购物都是按类别分类的。专攻某一类别，便于更好地协调与零售终端的关系。第二，可以方便地根据产品特点调整自己的渠道模式。更好地整合制造商资源，节约成本。第三，它可以在某一行业形成竞争优势。有利于获得高质量产品的代理权和积压的竞争对手。

    缺点也很明显：行业中的任何干扰都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。第二

    很难获得制造商的大力支持。类似竞争产品的代理权掌握在一家公司手中，这是制造商的一大禁忌。制造商更多地使用此类经销商，而不是重复使用。

    渠道专家的优势在于：一是便于公司内部管理层招聘优秀人才；加强渠道管理。第二，加快新产品的市场化速度，促进静态农业市场。三是合理配置资源，提高资金周转率。

    缺点是:第一,由于通道单一,，

    很难获得某一地区经营产品的总代理权。其次，他们很容易被同龄人挤压，并有受到影响的危险。

    通过以上对两种模式优缺点的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，应该充分发挥自己的优势，

    产品的范围不容易太宽，而是精细。专用于某一类别的频道；更便于形成自身优势，获得更佳经济效益。

    二、企业发展：以利取胜还是以量取胜

    快速消费品经销商有着深刻的经验：

    畅销产品不赚钱，有利可图的产品也不畅销“.很少有产品能赚钱并且卖得好。这是由于市场竞争和快速的产品流通造成的。这使得经销商可以分为两类：一类是毛利率低于10%的产品。另一个是我分销的产品，只获得5分。没有了。这两个教派的态度截然相反，但各有其原因。第一类经销商的理念是：“没有利润，就没有早起”。你怎么处理不赚钱的鸡排产品如果毛利率低于10%，则扣除储运、人工、损失、利润和税费，

    是个搬运工。第二类经销商的理念是：“薄利多销”。小利润，大批量赚钱。

    经销商会问：企业发展是基于利润还是基于数量。我认为经销商必须保持适当的营业利润并增加销量。但你是怎么做到的经销商应做到以下几点：首先，将其经营的产品分为三类。一种产品是有益的，是无限的。这种产品属于朝阳产品。经营这样的产品明天就可以赚钱了。第二类产品是数量，但利润微薄。这些产品属于日落产品。经营此类产品的目的是稳定客户。

    这三种类型的产品都是定量和有益的。这些产品是黄金产品。尽量保持现有利润，增加销量。第二，这三类产品控制在经销商经营产品的30-30-40%的比例内。三对一流产品注重培育。适当控制二类产品的销量。三类产品都不容易降价。

    简言之，经销商应该学会抓住机遇，尽其所能赚钱。

    三、 管理结构：如何改变家族管理

    第一代经销商大多起源于家庭夫妻店模式。男性在外面，

    女性在里面；

    我嫂子负责财务，我岳父负责仓库。这种家族式管理模式在企业初创和发展阶段发挥了重要作用。亲情管理所体现的凝聚力，

    让第一代经销商完成原始积累。然而，随着企业的发展和规模的扩大，家族企业的弊端也暴露出来。首先，企业的内部管理体制是徒劳的，家族内部的矛盾直接影响到企业的发展。第二，压制人才。公司内部的员工组成了两个部落。

    第一类是与老板有亲属关系的特殊阶层，第二类是非亲属的普通员工。这两个部落之间的斗争将导致骨干人员的流失。第三，家族企业会引发利益纠纷。当公司成立时，它能够一起工作。规模大的时候,两个利益的亲属之间难免会出现矛盾。

    经销商要想把企业做大做强，就必须改变目前的家族式管理模式。向制度化、系统化管理模式过渡。如何改造家族企业我认为我们应该做以下几点：第一，让一些老员工退休。

    无论这些长者与自己的关系如何，他们都可以逐步在家中为长者提供工资。这些人已经成为公司发展的障碍。留在公司有小优点，也有大缺点。你不妨花钱买一个安静的地方。2.股权集中。如果公司是多股东交易商，建议回购亲属手中分配的股份。公司的股权需要高度集中，并有发言权。避免在一些原则上争吵。第三，让妻子回家，或者退休到第二线。公司只能有一个核心，多个领导会造成混乱。第四

    敢于引进高薪人才。在公司的关键岗位上，如业务部门，我们应该愿意花钱雇佣具有较强素质和能力的人才。五是建立完善的管理制度运行流程，确保制度的严肃性。

    四、 人事管理：如何建立有效的绩效考核机制

    经销商对业务人员的评估大多很简单。一般采用基础工作加销售提成的方式。该模型简单而广泛。在实际操作过程中，我们会遇到以下三个问题：一是什么产品好卖，业务人员会卖什么。

    这不利于新产品的推广。第二，产品销售进入淡季阶段，会造成业务人员的惯性，甚至优秀人才的流失。三、 离职后能够独立工作的业务人员。竞争对手增多。

    应该说大多数经销商的工作都是有限的，

    招聘优秀人才很难。下属使用的大多数业务人员都是经过第一手培训的。工作了很长时间的老推销员掌握了公司的客户资源。一旦丢失，将对经销商产生巨大影响。在这种情况下,，

    对经销商来说，建立有效的绩效考核和管理体系尤为重要。

    经销商如何建立有效的绩效管理机制笔者认为，应进行以下变革：第一，将个人独立运作模式转变为团队协作模式。根据业务人员的工作能力和个性特点，并根据销售工作的各个环节，各自负责部分工作。设立网络开发专员、市场维护人员、专职出纳等业务人员相互支持和协助。发挥各自的优势。提高工作效率。

    二、 根据各自的工作内容制定考核标准和奖惩措施。三是根据产品在公司的地位和利润率制定佣金标准。四、 制定月度销售指标时，不仅要制定总体销售目标，还要按类别制定子目标。五、例会制度和培训制度。六、让关键业务人员每年根据公司利润参股分红，增强对公司的归属感。

    五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货

    厂家业务人员完成月度销售目标，或厂家加快资金回笼。经销商经常被要求不合理地催促仓库。给经销商增加操作风险，影响企业资金的正常周转。对于制造商来说，有几种主要的手段来强制压制经销商的商品：第一，为诱因提供便利。经销商的一次性付款是多少公司给予更多的回扣。第二，威胁开设更多经销商。如果经销商的销售量未能达到公司本月的目标，将增加新的经销商。

    三是市场前景广阔。

    告诉经销商本月如何增加广告投入和推广。诱使经销商压榨商品。

    在保持合理库存的基础上，经销商不合理的催货，利大于弊。但制造商的销售人员不容易得罪。经销商应如何应对来自制造商的不合理压力笔者认为可以从以下几个方面来解决这一问题：1。“拖动”的公式。以超市货款未到为理由推迟到月底，

    制造商将放弃冲压要求。2“诽谤占上风”，产品库存超过合理线，

    我想我付不起钱。一般来说，经销商的库存应控制在每月销售额的50%左右。除此之外，你必须三思而后行。3.让制造商的销售人员在困难面前退缩。对冲压件提出严格要求。如果你不能满足要求，你就永远不会付钱。

    在抵制制造商对商品的不合理压力时，经销商不仅要争取理性；同时，避免与制造商发生冲突。试着轻轻地解除它。在处理此类问题时，平滑冷处理是更佳策略。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/lsyyrj/2093.html