客户关系管理技巧,为客户提供服务更基本的就是要考虑到客户的感受和期望，从他们对服务和产品的评价转换到服务的质量上。对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言，大客户都是企业的生存立命之本。同时，很多企业已经意识到培育大客户的重要性，诸如：年上海阿迪达斯总部把一位拖欠货款近60万的经销商送上法庭，这种令阿迪达斯苦恼的事情不只在这个经销商身上出现。阿迪达斯在中国拥有300多家经销商，由于客户数量太多，企业掌控起来也就显得困难重重。由此，阿迪达斯正在考虑多培养几个大客户，而目前这样的大客户还不过10家。尽管店大欺客、客大欺商，但大客户营销在企业营销战略中的地位空前提升，这一点我们能看到也能感觉得到。

    然而，企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”，这样才不会把有限的资源或精力浪费在“假大户”身上。在此，不妨以一个新视角来解读以下大客户的概念。大客户是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户（）而除此之外的客户群则可划入中小客户范畴。从这个意义上讲，企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：

    一是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉；

    二是不要单纯把需求量大的重复消费客户视为大客户，而忽略其利润提供能力、业绩贡献度；

    三是不要把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此，可以顺便再提一下80/20法则：“20%的大客户可以为企业带来80%的利润”，虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，但却反应一个态势，那就是大客户营销对企业的价值。因此，

    我们没有理由忽视客户能否成为大客户这一关键指标，因为企业总是为利润而战。

    然而，大客户管理（）并非易事。企业应在战略和战略上为关键客户量身定制一套管理模式，这种模式应不同于中小型客户。总的来说，大客户管理具有高成本、高投入、高回报的特点。尽管企业在管理关键客户时可能付出了大量的精力、成本和资源，但由于当前市场环境的快速变化和市场中越来越多的不确定因素，“跳槽”现象

    关键客户的事件时有发生。当然，也有企业在特定环境中主动“解雇”关键客户的情况。

    关键客户“跳槽”的原因

    在产品或服务过度竞争的时代，关键客户对企业的重要性不言而喻。因此，关键客户成为客户资源竞争的焦点。在这种背景下，面对各种“诱惑”，或考虑自己的发展战略，大客户随时可能投入其他企业的怀抱，或建立自己的门户，摆脱长期的商业伙伴。

    可以说，大客户有足够的“跳槽”资本，并且高度不可控。那么，关键客户“跳槽”的常见原因是什么

    1、 关键客户业务发展战略调整。

    企业发展战略可分为市场收缩战略和市场扩张战略。市场收缩策略体现在业务方向的调整、业务范围的缩小或部分行业的销售和转让，导致需求减少或无需求；市场拓展策略主要是大客户进入上游领域，终止或逐步终止与原供应商的合作。

    2、 抛弃“老朋友”

    在选择和优化的过程中。

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    当企业的供应能力不能满足关键客户的需求时，关键客户需要扩大采购范围，与越来越多的企业进行联系和合作，甚至在不断选择和优化的过程中完全放弃原有的合作企业。关键客户首先通过企业间竞争获得低成本，

    为了提高供应链的效率和降低成本，有必要对供应链进行重新规划和整合。

    3、 客户的问题或投诉未得到妥善解决。

    对于大型商业客户而言，这主要表现为渠道冲突。理性的大客户会面对渠道冲突，因为渠道冲突总是存在的。关键是更大限度地解决渠道冲突，并在此基础上获得“相互理解”。然而，当渠道冲突涉及到双方更根本的利益时，可能无法治愈，大客户就会离开。

    4、 遭遇其他竞争企业的“排斥”。

    面对大客户的商机，企业往往会通过非同寻常的竞争手段，如反社会、反道德、反传统的营销手段，如政治权力、以商业贿赂为基本手段的黑金营销等，遭遇对竞争对手的排斥，在大客户和企业之间制造矛盾。这种情况在中国这个“人类”国家并不罕见。

    5、 遇到更强的竞争对手。

    在这种情况下，竞争对手可能会以更低的价格、更具技术优势的产品、更完善的服务、更优惠的销售政策等优势受到重点客户的青睐。在这种情况下,，

    企业更有可能被竞争对手取代，就像菲利普正如科特勒所说，“没有一种忠诚是两分不能改变的”。

    关键客户“跳槽”的迹象

    关键客户变得越来越理性。即使“跳槽”符合自身的根本利益，或者出于战略考虑，关键客户的“跳槽”也不会导致供应链的断裂和供应链管理的真空。因此，即使大客户想“换工作”，也总有一个“过渡措施”。当然，这种“过渡措施”有两种“公开阴谋”和“阴谋”。至于"杨某",，

    关键客户可能直接与企业沟通或公开，而“共谋”很难被发现，甚至突然撕毁合同，给企业造成巨大损失。因此，企业必须做好客户信息工作，掌握关键客户“跳槽”的晴雨表。

    事实上，关键客户存在“跳槽”现象，这就要求企业不断观察分析，做好“防变”和“应对”的准备。那么，客户将“换工作”的主要迹象是什么

    1、 大客户正在向更多的企业“分享”。随着公共采购的发展,，

    关键客户正在成为公共资源，

    无论是工业客户还是商业客户。当大客户继续减少订单时，企业应该考虑“有一天奶酪会消失吗”。居安思危未必是坏事。

    2、 重点客户正在实施企业发展战略的调整。众所周知，企业发展战略主要包括前向整合、后向整合和横向整合。例如，商业客户通过后向整合进入生产领域，利用现有商业网络销售自有品牌产品，这将对原供应商企业产生影响，

    在政策上肯定会向自有品牌倾斜。

    3、 主要客户公开宣布调整采购模式。为此，主要客户向企业发出了“重新竞争”通知，并开始鸣枪示警。同时，它也摆脱了以往采购模式的改革。事实上，大客户经常会不断调整其采购模式。例如，在首次进入中国时采用了100%的国家集中采购模式。然而，面对中国市场的巨大差异，受到集中采购的影响，开始将国家集中采购模式向区域采购（60%）和地方采购（20%）大幅倾斜。

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    4、 渠道冲突出现，难以平息。供需双方很容易在渠道上产生不可调和或困难的渠道冲突。此时，如果合作危机不能得到妥善解决，就有可能发生。事实上，在今天的大型商业终端中，特别是在家电（如国美电器）、产品（如宏图三色）、医药（如人民药房）等领域，存在着不断的“摩擦”

    制造商、经销商和终端供应商之间，合作不时终止。

    防止大客户“跳槽”，企业更根本的是提高大客户满意度，形成忠诚度，应从战略和战略的角度加以解决。建立战略伙伴关系有利于形成长期合作机制；通过战略运作，我们可以稳定日常合作关系，两者的结合可以“保持长期稳定”。根据经验，防止关键客户“跳槽”

    主要措施如下：

    1、 在企业内设立大客户管理部门。

    通信、邮政、银行等多个行业都建立了专业管理部门，实现了组织管理职能。为了更好地管理关键客户，有必要建立以下工作组织功能链：企业→ 主要客户管理部→ 跨部门工作组→ 关键客户。事实上，跨国公司也这样做，比如办公设备巨头施乐（）。该公司有250个主要客户。与这250个主要客户的业务由关键客户管理部门处理，

    而其他客户的管理则由总销售团队完成。

    2、 采用更合适的销售模式。

    大客户与企业的合作具有一定的特殊性，体现在模式创新、价格特殊性、服务紧密性等多个方面。这些特殊性要求企业更大限度地接触关键客户并掌握客户需求。因此，俱乐部营销、顾问营销、定制化营销等多种营销模式应运而生，对于把握时间和精力投入、信息收集、个性化战略制定、为重点客户提供个性化服务等都有很大的帮助。

    3、 建立销售激励机制。

    企业必须为关键客户制定销售激励政策，让他们感受到合作的“甜蜜”。事实上，很多企业将客户分为关键客户（）、关键客户、一般客户等级别进行管理，并根据不同级别制定不同的管理政策。目的是鼓励对企业有较高贡献的客户，包括物质奖励（如资金、实物等）和精神奖励（荣誉证书、牌匾等）。

    4、 建立信息管理系统。

    企业有必要引入关键客户管理系统。根据关键客户的信息，

    围绕关键客户开展关键客户发展分析、关键客户价值分析、关键客户行为分析、代理贡献分析、关键客户满意度分析、一对一关键客户分析，这是决策者对关键客户的发展趋势和价值趋势有了及时准确的把握，能够对关键大客户进行一对一的分析和营销。

    5、 建立全方位的沟通体系。

    大客户管理部大客户营销人员、客户经理及其主管应定期或不定期主动上门征求意见。

    客户经理可以随时与大客户见面，发现大客户的潜在需求并及时解决。加强与重点客户的情感交流。根据企业实际情况，定期组织企业高层领导与重点客户高管座谈会，努力与重点客户建立相互信赖的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系，有利于解决渠道冲突。

    6、 持续分析和研究关键客户。

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    为顾客提供服务的更基本的事情是考虑顾客的感受和期望，并从他们对服务和产品的评价转变为服务质量。

    管理关键客户，要坚持“动态分析、动态管理”的原则，把握关键客户动态，不断创新关键客户管理。关键客户分析包括关键客户发展分析、关键客户服务分析、关键客户损失分析、关键客户成本分析、关键客户价值分析、关键客户经理分析等，这是关键客户管理决策的基础，也可以“防患于未然”。

    7、 提高集成服务的能力。

    综合服务能力的提升应以客户为导向，包括以下内容：定制服务模式（如咨询服务、派驻服务）；建立业务沟通平台（如网络、电话等）；为重点客户开辟“绿色通道”（为重点客户提供便利措施）；加强基本服务（保障基本服务项目）；提供增值服务（不断为客户创造产品以外的新价值）；建立企业服务文化（内部文化沟通和客户沟通）；提供完善的服务解决方案等。

    对“跳槽”的回应

    

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     , "重点客户的“跳槽”，以备不时之需。重点客户的“跳槽”对企业可能造成的“深度伤害”主要有两种：

    1、 形成连锁反应的“跳槽”。

    “跳槽”企业已经成为其他大客户的标杆企业，其他企业已经形成了“跟进效应”，这使得企业的核心客户集体背叛“关键客户的流失会降低客户的整体信任度，甚至影响正常的生产经营活动，甚至影响企业的生存能力。

    2、 形成消极的沟通效果。

    负面影响包括很多方面。例如，“跳槽”

    关键客户的选择也是媒体关注的焦点。如果被媒体恶意传播，将损害企业形象和品牌形象，影响其他关键客户的信任和忠诚度。同时，有这样一个研究结果：顾客满意可以向8个人传达满意，而不满意可以影响25个人。因此，个人沟通也是一个不容忽视的重要方面。

    关键客户管理的核心理念是“不是管理而是服务”，这是更大限度地留住关键客户的武器。但是，企业也应该注意一个问题。服务也有成本。如果超过了企业能够承受的底线，

    这个大客户可能已经失去了对企业的意义。如果大客户的魔鬼面出现，成为“圈套”企业的客户，企业将别无选择，只能放弃。从这个角度来看，更容易理解的是，格力空调在2月份退出国美系统，甚至在3月份退出国美系统。

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本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/nnyyrj/2708.html