供应链管理中的业务流程再造所谓的供应链是指在产品生产和流通过程中，由原材料供应商、制造商、批发商、零主管和更终用户组成的网络。供应链管理是指从大系统的角度，规划、组织、协调和控制整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流和生产总值流，以寻求在供应链之间建立战略合作伙伴关系，生产和销售企业和客户，以更大限度地减少内部消耗和浪费，

    优化供应链的整体效率。供应链管理是一种以流程为导向的国际象棋式管理，强调通过业务流程重构实现整体的集成与协调。

    企业业务流程再造（）以流程概念为核心，改善供应链中的物流、信息流、资金流和工作流，关注反客户需求，关注企业内部和跨组织的流程重构。在企业内部，它是跨部门思维，而在整个行业中，它是跨企业思维。其目的是提高整体效率，降低成本，

    这与供应链管理的目标是一致的。根据英国毕马威管理咨询公司（ ）的研究，建立有效供应链的第一步是重组并确定其调查的欧洲公司的内部运营流程。上述机构正在重建其业务流程和系统，以提高对客户的响应能力。这些新流程经过精心设计，以确保产品的快速交付，防止库存累积，并灵活应对客户需求的变化。事实上，随着这一反映现代管理理念的软件系统在供应链管理中的实施，

    必须有相应的管理组织和方法来适应。因此，与业务流程再造的结合是供应链管理的必然趋势。

    1.业务流程再造的内涵

    业务流程再造（）理论更早由美国著名企业管理大师、前麻省理工学院教授迈克尔·哈默提出。它指的是通过采用新的理念和革新运营流程，在成本、质量、服务和速度方面的“戏剧性”改进。

    美国的一些大公司。如、柯达、通用汽车、福特、施乐和&；

    和其他人已经实施了，并试图利用它来发展和扩大自己。实践证明，这些大型企业实施后取得了巨大的成功。企业界将视为获取竞争优势的重要战略和行业管理革命。其实质包括以下几点：

    1.1反客户导向。所追求的转型是以客户的需求为导向的。所有不能为客户创造价值的活动都是改革的目标。

    1.2以过程为导向。传统企业强调“职能部门”而不是“流程”。

    他们强调每个部门完成每个部门的工作，而不是完成一项综合工作。强调打破部门和组织的界限，以流程为工作单元，进行重新设计。

    1.3根本性反思和重新设计。也就是说，他们并不认为现有的运营模式是理所当然的，而是经常反思这个根本问题。通过思考这个问题，他们找到了企业运营的更佳战略和方法，彻底消除了现有的结构和流程，重新设计和构建了新的流程，而不是改进或修复原有的组织结构。

    1.4实质性绩效改进。

    并没有修复原有的组织结构，而是完全改变了企业的运作过程。所追求的是组织绩效的显著改善，不是单一目标，而是在许多方面（反应速度、质量、成本、灵活性等）的显著改善。

    1.5信息技术的应用。有效利用信息技术是流程转换的重要组成部分。信息技术的一个重要功能是突破时间和空间的限制，使供应链的信息流和物流能够快速传递。供应链成员之间的信息共享是有效供应链管理的基本要求。

    2供应链管理中业务流程再造的基本内容

    2.1企业内部的业务流程再造

    其一般原则是：横向整合活动，实施团队合作；纵向压缩组织，扁平化组织，授权员工自主决策，实施并行工程。

    2.1.1职能部门内的通常指职能部门内流程的重组。在旧的体系下，企业的职能管理机构进行了重组，并有许多中层。这些中层管理层通常只执行一些非创造性的统计、汇总、填写表格和其他工作。

    计算机完全取代了这些业务，取消了中间层，以确保没有机构和业务的重复。例如，物料管理由分级管理改为集中管理，取消二级仓库；财务会计系统将原始数据输入计井机，所有会计工作由计算机完成，将多级会计改为初级会计等。

    2.1.2职能间是指跨企业内多个职能部门的边界进行业务流程再造。例如

    北京机床一厂开展的两组新产品开发机构，以新产品开发为目标，组建集设计、工艺、生产、供应、检验为一体的合同组，打破部门界限，实行团队管理，设计、工艺、生产和制造的并行和交叉操作管理。这种组织结构灵活，适应性强。它将各个部门的人员组织在一起，使许多工作可以并行处理，从而大大缩短}新产品开发周期。

    

    

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