EC：量化考核不能一心一意，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识型员工的绩效。文化融合和建立公平的评估体系更为重要。

    对于知识型员工的绩效，许多企业很难制定评价标准。这是因为知识型员工通常不会独立工作。他们经常组成一个工作团队，通过跨越组织边界来获得综合利用。因此，大部分劳动成果是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人绩效带来了困难，因为细分很难。此外

    结果本身有时难以衡量。例如，营销人员的绩效很难量化，这不仅是因为营销效果的滞后，还因为影响营销绩效的因素的多样性。

    同样的问题也出现在EC通信中国有限公司。EC通信中国有限公司副总裁兼人力资源总监曹来京认为，知识型员工的绩效不能仅仅通过量化指标管理来评估，文化融合和建立公正的评价体系更为重要。

    文化是一种心理契约

    在EC中国做了15年人力资源管理的曹来京，

    认为绩效考核实际上是企业对员工和员工对企业的目标诉求。双方的这一要求并非简单的要求。对于知识型员工来说，这种需求更为复杂。企业对知识型员工进行绩效考核的目的是鼓励他们更好地发挥自己的能力，而不是惩罚他们。

    据美国知识管理专家马汉说。通过大量的实证研究，Tambu证明了激励知识型员工的四个因素是个人成长（约占总数的34%）、工作自主性（约31%）、商业成就（约28%）和金钱财富（约7%）。

    曹来京认为，企业文化是员工与组织之间的桥梁，是一种无形的管理方式。同时，他将整个企业的战略目标、愿景和使命与组织能力、部门能力和个人能力有机地结合起来，通过绩效管理展现企业或员工的行为，实现企业目标和个人目标的同构。因此，企业文化是企业与员工达成精神契约的关键因素，这对于企业与员工达成绩效考核的共识至关重要。

    对于EC来说，文化对绩效有另一个影响。"

    我们都知道，日本企业的薪酬比欧美企业低。这些欧美知名企业精英的薪酬必须有保障，但这无疑会成为一个容易产生的矛盾。如何说服日本员工接受这一点非常重要。我必须告诉他们这些欧美知名企业员工的价值和市场价值曹来京认为，如果工作中没有强烈的文化观念，仅仅通过绩效考核很难弥补待遇上的差异。

    公平是评估的关键

    在EC，

    绩效考核的重要制度是激励机制和考核制度。曹来京认为，如果一个企业没有有效的激励机制，员工的最大能力就不会得到充分发挥。“没有良好的绩效激励，一个人的能力只能发挥20%-30%；如果给予激励，一个人的能力可以发挥80%-90%。”。曹来京承认，虽然EC（中国）的薪酬定位略高于市场平均水平，但事实上，核心人才的薪酬将远高于市场。

    当然，激励员工的措施不仅仅包括工资和福利。EC（中国）的激励机制涵盖了各个方面，

    包括从工资和福利到发展计划的详细主题。然而，公司的激励制度能否发挥真正的激励作用，取决于该制度是否力求公平公正，而激励制度能否体现公正的保障，则取决于完善的员工评价制度。

    曹来京说：“从一开始，我们就认为，如果评估体系不公平公正，最好不要这样做。”。由于对知识型员工的评估难以量化，因此评估体系并非由人力资源部自行制定，而是由EC的业务主管进行讨论。

    曹来京认为，当公司建立这个评价体系时，

    有必要与被评估人员，即每个职位的负责人进行沟通，因为事实上，这些人才可能最了解其职位的工作内容和需求。EC（中国）还与一些专业人力资源机构合作，

    努力掌握被评估职位的完整情况。

    EC不经常评估员工。基本上是全公司每年进行一次评估，每半年跟踪评估一次，部门每三个月进行一次评估。这样做的第一个好处是员工不会觉得他们每天都在做评估，

    这会影响他们的工作情绪；第二，节省了大量的财力和人力资源；

    第三，业务部门自身的评估可以确保它能够更好地控制业务发展。

    “各部门的考核不由人力资源部牵头。在EC，工作更多地由战略规划部完成，因此员工的绩效也由业务部完成。”曹来京表示，目前EC员工的绩效和奖金是分开的，每个员工的绩效评估都需要员工和评估人员的批准和签字才能生效。

    除上述评价方法外，

    EC通常采用平衡计分法，从四个方面调查任何工作，即财务指标，

    顾客满意度指标、过程指标、专业指标。如果这四个方面是平衡的，则表明性能良好。

    对于这种不得人心的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核属于短期激励的范畴。对于像EC这样的新成立的公司来说，这是一个改进的阶段，EC的使命是把公司建设成一个有品味和文化的公司。文化激励作为一种长期激励措施发挥着重要作用。”

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/pjyyrj/4413.html