区域经理如何创造双赢的市场私营企业的区域经理是多面手，既专业又全面。具有模式的区域经理将能够创造良好的双赢局面。

    区域经理在不同性质的企业（私营企业、外资跨国公司、国有企业）、企业发展的不同阶段（初始引进期、成长发展期、成熟期）中的职能和作用区域市场的不同发展阶段也不同。

    在当前的经济危机下,一大批外贸出口企业已准备或已涉足国内市场,，

    大量国内民营企业摇摇欲坠，难以在市场上获得支持。作者总结了12年的市场经验和其他营销运营商的成功或失败经验，并就如何在民营企业国内市场初期（一般为2年）定位区域经理给出了一些经验如何实现区域经理本人、企业和经销商之间的双赢。

    1、 区域经理是民营企业“攻城攻地”的先行者，是三赢的第一步。

    1.了解区域经理在市场中的重要地位

    事实上

    拥有国内市场运作经验的老板和市场营销经理们都知道，在资源和分配都不成熟、没有品牌基础和模式成熟的初期，民营企业要真正完成3-5个核心市场的建设和全国1/3左右的区域市场建设。市场，他们的区域经理是市场总经理之外更重要的职位。与成熟的民营企业、规范化的外资企业或国有企业的区域经理相比，他们负担更重，市场压力更大，能力要求和心理素质更高。使用好与否，成败取决于它！

    2.

    了解初始市场区域经理的能力和素质要求

    很多民营企业在国内市场起步阶段往往不清楚区域经理的位置。他们只根据简历和老板或人力资源部门的感觉来雇用他们。需要一两个月才能发现效果，而且他们不愿意“放弃”。他们总是想再试一次，因为他们认为“现在招聘不容易”“刚熟悉市场，工资发了，费用花了。此时解雇是浪费前面的资源。等等。”

    事实上，区域经理在更初阶段，

    我们必须独立开发经验丰富的客户，

    真正负责任，肯吃苦，肯经营，有良好的客户关系，拥有行业内更好的客户资源；更佳年龄为28-35岁。无论行业经验多么丰富，那些依靠一点行业经验、只会说话不做实事或恶意挑三拣四反对公司的人都不能被利用。即使已使用，也应在使用后两个月内更换；经销商（代理商）在开发时，应立即补充具有丰富经验、客户管理能力和区域团队管理能力的人员进驻当地市场。

    仍以经销商人力资源为主，厂家人员为辅。但在合作协商过程中，双方应明确各自的权利和责任。当然，如果流通客户得到发展，公司自身的利润就会微薄。区域经理的工作是指导、指导和督促经销商进行分销，并保持高密度的电话沟通。

    3.制定激励标准

    在初期阶段，外贸转内贸的企业总是习惯于用内部工资标准来平衡外围销售人员的工资。他们认为,"别人的生产部经理一个月只有一块钱,，

    因此，在成立时，他们往往因为工资低而无法吸引人才，久而久之，他们无法招聘到合适的人才，耽误了整个市场的发展进程。

    在市场初期，由于企业产品的不成熟和不稳定以及品牌意识的缺乏，优秀的区域经理往往对企业了解不多，有很多自然的顾虑。此时，必须有突破。除了企业领导或招聘人员展示公司的前景，更直接的是利益保护，这个时候，

    他们应该依靠基础工资和佣金高于同龄人来吸引人才，事实上，奠定基础是更关键、耗时和耗费劳力的，而且往往是不容易看到结果的。当然，奖惩措施应该同时出台，早期阶段更适合短期激励。例如，佣金将在本月产生，并在下个月分配。奖励应根据收集和开发客户的数量进行排名，每月应有奖励。如果您担心高薪人员无法工作，请设定1-2个月的试用期进行严格评估。

    同时，设定基本工资的30%-35%作为考核工资。考核指标减少，主要包括收款、新客户数量、客户发展水平等关键指标。

    4.在开始管理时不要误入歧途

    基础管理要严格：

    必须严格执行和管理基本人员月报、周报、日报和岗位报告制度；这是总部了解市场信息的窗口；费用报销标准应明确，以避免新员工担心上市。费用指标（住房津贴、电话津贴、膳食津贴等）。

    )应尽可能控制在中等水平，或根据收款情况设置一次付清制度，以防止人们吃“费用”。

    人事调整要果断,谨慎处理:如前所述,一旦人员处于"混合"状态,在市场上没有利益,就要果断调整,降职或辞退。在处理时，必须以书面形式明确调整原因，特别是在大调整的情况下，尽量避免造成内部恐慌或误认为公司“大裁员”，影响经销商的信心。如有必要，与经销商达成共识。

    5.

    情感参与可以减少管理盲点

    这个系统就是合法的网络，“触网就会死”。但是，在初期，人员心态不稳定，内部上下级相互磨合，区域经理和经销商相互磨合，营销总经理或老板必须在区域经理身上投入大量的人情，通过关心他们的工作、生活、家庭和职业发展，帮助解决实际困难，缩小距离，减少隔阂，从而解决一些不涉及系统管理的管理盲点。

    6.

    区域经理本身是否是一个负责任和进步的人是区域市场成败的关键

    作为区域经理的人应该说，他们经历了许多起伏，面临着来自工作、家庭和生活的多重压力。在这种环境下，会有两种心态。一是他们累了，可以安全地拿到基本工资，或者可以先闲逛；另一种是考虑你的未来和家庭负担，希望有发展，或职位或收入，或能力和人脉。两种不同的心态会产生两种不同的市场结果。

    2、 找到合适的经销商是三场胜利的第二步

    1.

    指定经销商选择类别

    在规模方面：寻找在当地市场实力排名第二到第五的客户或老板的主要经销商，他们往往对新产品更感兴趣，工作更努力，绩效更容易！当一个富有的家庭把你当作他的“替代品”时，你想哭而不流泪，更不用说表演了。贫穷家庭的女儿常常为了嫁妆而嫁给富裕家庭。你怎么能在后期快乐

    所属行业：日化产品以大型日化产品为主；第二种选择是餐饮或百货公司；

    门店：当地、类销售网络完善，考虑到部分门店，

    关系好的人是更好的；流通产品选择拥有完整分销网络的客户，产品渠道可以下沉。

    找到合适的客户是成功的第一步！！

    2.初步调查是关键

    区域经理进入市场前的准备工作：

    更好找到熟悉的老客户或行业内的销售人员，了解目标市场的情况。通过经销商或其他销售人员介绍的客户进行交易的概率较高。如果老客户符合公司的标准，那就是更好的。一方面,容易取得成绩,增强对产品和市场的信心,，

    提高公司对区域经理的认可度，争取资源支持经销商顺利分销或渠道下沉。

    如果是一个陌生的市场，更好在进入市场之前，通过尽可能多的渠道了解当地的商业模式、行业发展、主要市场地址和当地主要经销商的信息等基本信息，以便打一场有备而来的战争。

    剧本编写：掌握公司产品卖点、使用方法、注意事项、产品稳定性、产能、公司销售政策、物流运距、物流费用等具体细节，研究公司政策的拓展空间；

    想象经销商在招商过程中可能遇到的问题和顾虑，以及相应的文字；

    到达区域市场后：

    快速了解当地主要市场、主要行业的经销商和老板的联系方式（更好是手机），应在下一个市场前三天完成。做好充分准备，每次沟通后及时总结自己的不足，思考或寻求解决方案，从经销商的角度提高沟通技巧，提高成功率。

    根据笔者的招商经验，开发新客户时，心态要平和，

    但前期工作量要大，精神要高度集中，全力以赴工作，跟进客户要联系起来，尽量等到客户的情绪降温后再跟进。

    充分利用目标经销商的资源。当发现客户犹豫不决时，离开其直接竞争对手谈论事情；如果你真的不能合作，不要让关系变得僵硬。试着让他推荐一些他认为会成为我们产品的客户和联系方式，

    如果他能打电话，那就更好了。一般来说，经销商都比较友好。只要他们同意区域经理的意见；

    3.“研磨”

    以诚信和专业的态度对待优质客户是突破

    许多销售人员认为，只要有“公共关系”，就可以处理新客户。他们吃喝玩乐，寻找年轻的女士。每个人都喜欢说话，甚至有些企业老板也这么认为。事实上，这是一种误解。

    问题很简单。你是一个新产品，一个新品牌，一个新来者。依靠公关可以缩短彼此之间的情感距离，但经销商更关心的是要把握：一是利润点大，不易操作；第二，在不销售的情况下，制造商是否有担保自然延伸到退货和换货的问题，

    码头进场费、人员支持等的前期准备、预付和验证。

    因此，经销商对产品和品牌的认可首先来自与他谈判的区域经理的认可。当然，区域经理对公司和政策的掌握以及对当地市场（竞争产品、经销商、流通市场、销售市场、消费者习惯等）的熟悉非常重要。当然，区域经理自身的市场运作理念是第一要素。至于两者之间的差异，则完全取决于区域经理的现场反应。简言之

    销售特色和前景是区域经理成功吸引投资的第一个法宝。

    4.签约和付款是否成功，是对区域经理是否是优秀风水师的考验

    找到客户签订合同后，我们必须现场跟踪落实付款情况，配合客户下单，才能完成招商工作。

    大多数情况下，客户在签订合同后没有坚实的基础。通常是一瓶五种口味的。因此，区域经理经常听到客户说：“我们已经开始合作了，所以我会安排销售人员去看看订了什么货。”

    然后付款。此时，许多老的区域经理错误地认为这是可以的，通常，当他准备继续开发另一个新市场时，问题就出现了。当你打电话给他时，他总是逃避，不会完全拒绝你；这表明客户仍然有顾虑。此时更好和他们的人员一起去现场解决问题，因为经销商的销售人员对产品不熟悉。如果他不清楚地介绍产品，你将徒劳地签合同；如果区域经理负责的市场靠近公司，

    而且公司的外观也不错。更好带客户去公司参观一下。

    如果有更好的车型市场，更好去看看。

    3、 与经销商分工合作是三赢的第三步

    1.打桩应牢固。

    下订单后，通常在到货前7-10天左右。此时，区域经理不应忙于下一个市场，而应帮助经销商分析其网络资源和人员安排，配合制定分销政策，抽样寻找一些主要经销商或重点门店，沟通采购或动员问题；同时，组织培训材料，对经销商及以下销售人员和发货人进行产品知识、产品卖点、产品质量等方面的培训，

    分发策略，并为分发过程中可能遇到的问题提供解决方案和脚本。

    通过这段时间的接触，我们可以进一步了解经销商的经营理念、工作作风、人员配备以及主要业务人员的基本情况，并通过一些方式适当地密切与经销商及对方主要骨干人员的关系，为了让客户和他的下属都能支持公司的新产品推广，也能帮助我们在下次电话沟通中详细了解对方的进展情况，控制情况是很方便的，特别是对于裸价供应的产品，因为你不能每天都和客户在一起。

    同时，要明确告知客户内部人员及联系方式，做好物流与配送的衔接工作，在客户第一次发货时不要给客户留下不良印象。

    2.明确双方的主要责任。

    从合同签订之日起，应与客户明确双方的主要工作职责。不要吹嘘和承诺做不到的事情。许多销售人员担心没有签订合同，所以他们满足了客户的所有要求。他们先承诺，通常一两个月后就不能成交。当分销商的收款不能达到客户的目标时，

    客户对他的评价很高。这样的客户很难维护。因此，你必须在力所能及的范围内按时做你能做的事情，让他觉得你是一个负责任的人。

    同时，还需要经常监督客户的进度。三次火灾后，一些客户无法移动。此外，经销商公司的管理一般不如制造商。随着时间的推移，它们会遇到一些阻力，变得寒冷。

    3.每月对新开发的客户进行现场访问至关重要，

    一般情况下，两次探访间隔不超过25天，电话沟通不超过3天。

    4.“小东西”

    客户的数量必须作为大事来处理。一个企业在市场的初始阶段总会遇到许多低层次的问题。物流人员不熟悉导致的误交、生产部门导致的延迟交货、产品质量不稳定、物流公司延迟交货和到货时间、样品/材料丢失、三张证书不完整等足以让您生气，但区域经理应谨慎处理，更好在合作前两个月尽可能多地跟进和落实客户事务。一言以蔽之，“客户事务是重大事件”。同时

    不断有人建议公司改进内部准备。客户更好在第一次下订单前打电话给公司，了解库存和准备、预计交货时间等关键问题。

    简言之，私营企业的区域经理是多面手，既专业又全面。因此，作为一个过去的人，笔者一直认为，一批综合能力强的老板可以来自民营企业，也可以来自工厂老板或经销商。具有模式的区域经理将能够创造良好的双赢局面。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/qzyyrj91/2714.html