迎战低成本竞争对手

    以低成本策略为竞争手段的企业在行业内总是有不太好的名声，同行们或者恐惧，或者不屑，但又无可奈何地需要面对。那么为什么会出现低成本竞争者呢它们的出现是否标志着某种信号呢低成本竞争者有哪些弱点与它们竞争的主要策略又有哪些呢

    低成本竞争者的出现

    低成本竞争作为一种基本的竞争战略，在任何行业以及行业发展的任何阶段都有可能出现，表面看起来没有规律可循，但实际上也存在一定的共性之处。当低成本竞争者出现，而且来势汹汹的时候，往往说明行业内部已经发生了某些微妙的变化。

    1.行业存在不合理的利润空间，造成低成本竞争者有机可乘。很多低成本竞争者正是看到行业的成本结构不合理，利润虚高，而采取低成本的方式进入。例如，吉利汽车出现在市场上时，以出厂价计算，当时的汽车有着高达50%以上的毛利，吉利正是看到了这种高利润背后的不合理之处并很快将它转变成自己进入市场的机会。

    2.行业技术标准化程度很高，且无机密可言，行业整体缺乏技术创新。当一个行业无法靠不断的创新进行推动的时候，就有可能陷入价格竞争的泥潭，这时候会有大量的低成本竞争者出现，不断挑战行业的价格底线。中国很多行业都曾经历过这样的痛苦阶段。

    3.低成本竞争者的出现往往是行业整合的开始，而且低价竞争者的出现将大大提高行业整合的速度。“价格屠夫”格兰仕的出现对于很多家电企业都是个灾难，但不可否认的是它对于提高行业集中度，提高行业效率，提高行业竞争层次起到了积极的作用。

    低成本竞争者的弱点

    低成本竞争者往往具有强大的冲击力，但他们并非无懈可击。在强大的外表下面却有着无法克服的先天缺陷，找到这些“罩门”，是击败低成本竞争者的开始。

    罩门一：低价格导致低质量和低品位的图像关联。虽然低价不一定是低质量和低档，但在消费者眼中，很容易将低价与低质量和低档联系起来。这是人类的思维方式，很难改变。低成本竞争对手的第一个弱点是市场形象的局限性，一旦这种形象在消费者眼中形成，就很难改变。

    封门二：低成本竞争对盈亏平衡点要求高。低成本竞争的实质是利用规模效应，在达到一定规模的基础上通过降价获得市场份额。因此

    低成本竞争对手通常对规模有很高的要求。一旦达不到规模，他们将面临损失的风险。这种竞争模式看起来很有前途——它卖得很多，但事实上风险很大——如果粗心大意，就会赔钱。

    封面3：低成本竞争往往忽视创新。一些企业可以在进行低成本生产的同时引领创新潮流，但大多数低成本竞争对手往往专注于如何保持和不断改进其低成本商业模式，因此很难不遗余力地进行大量创新。即使有创新，他们也更加关注如何更好地降低成本。

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     ' ,营销的所有目的实际上都是围绕着消费者的认知来实现的。所谓定位，就是成功地让消费者将你的产品放在他们心目中你想要的特定位置。事实上，与低成本竞争对手的竞争也不例外，这也是消费者心目中的一场定位战。

    低成本竞争者有些时候只是昙花一现，因为低成本的竞争方式本身就有很大的风险，但是一旦他们成长起来，度过了更艰难的市场开拓期，就会成为十分可怕的对手。他们会像野草一样迅速地蔓延开来，侵占大片的市场。所以一旦遇到这样的对手就要有个心理准备，如果不能够根除，更好的办法就是把他们限制在一定的市场区域内，这里面不仅指地理的区域，也包括消费人群的区域。具体可以从以下几个方面入手：

    1.定义竞争对手。不管你的竞争对手怎么宣传，它都有一个小尾巴露在外边，就是他们无法解释清楚低成本与低档次之间的差异，除非这个行业本身就是靠暴利支撑起来的。因此对于我们来讲十分顺理成章地就可以把他们归入低档次、低品质产品的名单里，让它们在低价竞争的洼地里去折腾。定义竞争对手不需要恶意的攻击，实际上你只要顺应消费者心目中的心理定式不断强化自身的优势，就会把对手放在你希望的位置。

    中国的家电、汽车、手机都在一开始遭遇这样的尴尬，国际巨头们把这些低价入侵者轻松地定位在低档产品的位置。

    2.重新定义自己。很多时候你很难定义你的对手，例如对手已经先于你建立了固定的市场形象，它可能已经成功地说服公众自己是个又便宜又好或者有某种特色的制造者。这时你只好从自己身上开刀了。重新定义自己是个比较痛苦的过程，但是当你遇到来自低成本竞争者的攻击时，重新定义自己却变得十分必要而且往往正当其时。一个企业的发展史就是一部不断重新定义自己、重新定义市场、重新定义竞争对手的历史。当国际商用机器公司电脑面临来自全世界低价电脑的进攻时，它采用了一个所有人都没有想到的策略，即重新审视自己的核心价值观，重新审视自己的使命，从而重新定义自己和市场，更终实现了向信息技术解决方案提供商的整体转型，在全世界面前表演了更具戏剧性的一幕，将那些目瞪口呆的对手们远远落在了身后。

    重新定义自己或者低成本竞争者并不是消灭竞争对手的绝妙手段，有的时候这种手段看起来见效比较慢，费时又费力，经过这样的过程，你也许消灭了对手，但更大的可能是对手在低价的空间里活的很好，你也在你重新定义的市场区隔里过着滋润的日子。不过这种双赢的局面似乎上更有利于一个行业的长远发展。

    二、金蝉脱壳

    有些时候，重新定义对手或者自己并不简单或者足够。毕竟像国际商用机器公司那样的华丽转身需要过人的勇气和冒极大的风险，因此我们还需要一些其他的应对手段。

    年的中国移动活得十分滋润，80%的市场份额，让它很有老大的感觉，只是小灵通这个低成本竞争者让事情有点美中不足。于是，在

    年中国移动做出了一个事后被认为十分经典的动作，就是推出“动感地带”，以“区”为标志，提供多种时尚服务并且价格低廉，

    目标指向崇尚个性、追求时尚、紧贴潮流的15岁-25岁年轻消费群体，一个金蝉脱壳成功地跳出了价格战的“泥潭”。

     年中国的白酒市场达到了历史性的高峰，当年创下的产销量至今也没有被超越，之后的山西假酒案，国家宏观调控将这个行业推入了一个恶性竞争的低谷。为了抢占有限的市场份额，各个厂家纷纷降价。但也有一些企业反其道而行之，泸州老窖年推出超高端酒国窖，茅台连续三年提价，五粮液提价。而十年后的今天，正是它们成为了行业中的三甲。

     金蝉脱壳就是使用各种手段，将自己从价格竞争的泥潭中摆脱出来，游到舒适的蓝海中去。

     三、改善自身的运营模式

     低价竞争对手的出现往往是个信号，是新的行业整合开始的信号。这个时候任何企业都要开始检讨自己的运营模式了。有人把低成本进攻者比喻为可怕的“病毒”， . .

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     ' ,家电市场有点像一个快速发展的消费品市场。每个人都疯狂地宣传和建立渠道，但格兰仕对每个人都进行了教育，并专注于将制造环节发挥到极致。这是低成本竞争对手对行业的启示。

    4、 持续创新

    如果你遇到来自低成本竞争对手的挑战，不要因为受到限制而放慢创新的步伐，因为这等于放弃抵抗。

    低成本竞争对手和差异化竞争对手无疑使用了两种完全不同的商业语言。他们之间没有绝对的优势或劣势。关键在于谁打得更好。

    苹果电脑的经典之处在于，它可以在竞争激烈的电子产品市场上不断取得成功。电子产品市场不乏价格杀手，持续降价甚至已成为行业规律。苹果电脑正在利用其创新能力不断创造市场和需求，而不会受到低成本竞争对手的攻击。

    总结

    无论如何，低成本的竞争者只是疥疮。它足以造成破坏，但不足以造成颠覆。那些创新的竞争者才是真正的强者。它们不仅可以颠覆一个企业，还可以颠覆一个行业。低成本竞争对手不会发现或创造消费者的新需求。充其量，

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本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/syyyrj117/2535.html