失去动力，激发员工潜能，颠覆传统管理。我们需要做的是失去动力，唤醒员工激发自己的能量。毛高山认为，实现管理的前提是充分相信每个人都有完美的个性和巨大的潜力。

    “工作在哪里感觉像‘玩’，但我们真的在工作。我们在这种状态下所做的一切都是有效率的。”贾佳从未想到自己原来的生活计划会被北京汉致信文化传播有限公司（以下简称汉致信）总经理毛高山“打乱”。

    几个月前，贾佳还在新加坡为自己的理想奋斗，

    他在那里得到的工资足以使他过上高质量和稳定的生活。如今，佳佳放弃了优厚的待遇和舒适的生活，选择加入只有十几名员工、刚刚起步的韩德智信，“很多人不太理解我的决定。事实上，我已经仔细考虑过了。归根结底，我还是为“赋能文化”的概念而来。现在我已经受雇一段时间了。贾佳直截了当地告诉记者：“我对自己更初的决定感到非常高兴。”

    “其实，‘赋能’是从‘我能’演变而来的。”作为“赋能文化”的创始人，毛高山一直强调

    “我能”对现代企业来说不算什么，如何“使能”员工是企业管理成功的关键。“简言之，“使能”更大的魅力就是释放每个人的内在潜能，使之更强大、更有活力。”赋能的前提是充分相信每个人都有完美的人格和巨大的潜力。”韩德志信董事长鲍建英补充说，从某种角度来看，赋能是对传统管理模式的颠覆。

    在“与”传统管理“背道而驰”的颠覆下，韩德之心出现了一批“颠覆性”的人——他们从不固执己见，从不劳累工作，从不把工作当作一项任务来完成，

    他们认为工作是一种乐趣，每个人都在努力改进他们的工作计划。“信不信由你，

    似乎我们真的没有“任务”的概念。无论我们做什么，我们都想发自内心地做好。”一位善良而聪明的员工告诉记者。

    “可以有目标，但实现目标不是唯一的目标。关键是让每个人都能享受奋斗过程中的快乐并有所收获。这是使管理成为可能的一个特征。只有这样，我们才能找到更原始的生活动力。”“几年前，当我是厦门一家大型咨询公司的合伙人时，该公司开始采用‘启用’管理理念。经过一段时间的实施,，

    效果很好。当时，员工们的工作状态很好，工作积极性也很高。“毛高山对这一结果非常满意，“很高兴能为员工提供一个他们愿意、愿意‘跳舞’的平台。”

    年底，毛高山遇到了另一位欣赏“赋能文化”的人——中国心理辅导技术创始人鲍建英，他曾担任神舟飞船宇航员和飞行员的心理助理导师，这让毛高山更加坚定了“赋能文化”的未来鲍先生是一位心理教练，专门处理人们的心灵问题；它也是处理人心的管理。

    赋能文化属于2.0管理，而不是商学院委托给我们的大脑处理管理模式。”在他们的思想碰撞后，毛高山一句话也没说就拿着一个盒子走进了韩德智的心里。

    在成功“牵手”后，毛高山和鲍剑英按照“使能”的管理特点调整了原有的企业结构，这些行为可以用一个词来概括——颠覆。

    他们颠覆的第一件事是“组织和人，谁为谁工作”之间的关系。每次他们采访新员工时，他们总是喜欢问同样的问题：“你为什么在这里”

    你希望公司帮助你实现什么样的梦想和抱负”通常，许多公司都会问“员工能为企业创造什么”。

    “我总是告诉我的员工，当我们在一起时，我们不为公司或我工作。如果我们坚持工作的理念，我们只能说我们是为了梦想和心灵而工作。”，

    鲍建英一直反对以公司利益为基础，但事实上，在传统的管理理念中，组织通过人力、财力、物质等资源的协调来实现组织的目标，

    这是管理的权威定义，在必要时甚至不能牺牲个人利益。但在《韩德之心》中，这两个角色完全颠倒了。

    不仅如此，韩德智还颠覆了评估机构的制度和标准。“我们的发展不是简单地用材料和性能来衡量，而是用人来衡量。衡量标准完全不同。”包剑英漫不经心地列举了许多表现出色但一夜之间就崩溃的案例，如三珠口服液和德龙。“因此，判断企业发展的标志不是业绩，而是人的指标。”

    毛高山对韩德之信实行"使能"管理以来,，

    公司仅使用两个标准来考虑公司是否取得了发展或进步：第一，共同愿景、共同梦想、共同价值和高能量的人才数量是否比前几年有所增加；第二个是看每个伙伴的自我价值感得分是否在逐渐提高。“我很高兴自从实施‘启用’管理以来，它不仅吸引了像佳佳这样充满活力的新合作伙伴，而且还很快提升了每个人的自我价值。”

    不久前，毛高山提出了招生100人的工作目标，这些任务应由员工共同完成。但面对这样的"包袱",，

    员工似乎没有感到太大的压力和焦虑。众所周知，老板更关心的不是这100项指标是否达到，而是在这个过程中每个人的状态是否得到改善，沟通能力是否得到加强，认知能力是否得到提高。“可以有目标，但设定目标不是让员工完成指标，而是让每个人挑战目标。结果不是更重要的，而是让每个人在奋斗过程中享受快乐和收获。这是赋能管理的一个特点。只有这样，我们才能找到更原始的生活动机。”

    "

    大多数公司更常用的手段是激励，我们要做的就是失去激励，唤醒员工，激发他们自己的能量。”

    毛高山经常讲这样一个故事：

    几个孩子经常用石头砸一位老太太家的玻璃。老太太非常生气，出来指责孩子们。没想到，他们玩得更开心了。过去，乐趣只是瞄准，但现在他们可以打游击队了。有一次，老太太把孩子们叫到一起，告诉他们她很孤独，想扔东西同时为了鼓励孩子们，她奖励孩子们每一块玻璃一元钱。当孩子们高兴地玩了一会儿，

    老太太说因为投球太准了，她要破产了，所以每次只能投50美分。这时，虽然孩子们继续扔，但他们已经不愿意了。更后，老太太说她破产了，没有钱奖励他们。孩子们失去了兴趣，离开了。从那以后，孩子们再也没有扔过石头。“大多数公司更常见的手段是激励，我们所要做的就是失去激励。”在毛高山看来，看似更常见的激励是扼杀员工激情的更大杀手。

    对孩子们来说，砸玻璃本来只是他们发自内心喜欢玩的“游戏”，

    但这位老太太通过奖励措施将她的内在动机转化为外在的“工作”。虽然“游戏”本身没有改变，但感觉不同。当这种外在的奖励和刺激消失后，孩子们自然会对这个原本喜爱的“游戏”失去兴趣。在毛高山看来，这是传统管理的缺点——在某种程度上，动机的实践有时会将一个人更初的学习乐趣与对事物和事物的动机分开，并将做事情的乐趣本身作为一种外部动机。

    毛高山说,在一定程度上,，

    西方管理学中激励的本质是依靠外部因素的激励——利用外部激励使员工产生需求，然后针对这种需求产生行为。然而，由于外部刺激持续时间过长，其有效性将缓慢下降，这需要增加刺激才能达到相同的效果。因此，一些企业只能不断提高工资，但问题是，盲目提高工资会使企业难以承受，员工会逐渐感到“习惯”，只能通过晋升、授勋等措施来激励员工，但这些方法也将终结。“

    传统的激励方式将面临瓶颈，尤其是在现代社会。”毛高山说。

    “在所有激励的背后，隐含的是用我的方法‘操纵’你，所以我们要做的是失去激励，让工作成为我们自己开发的‘游戏’。“毛高山向记者展示了公司合作伙伴的名片：鲍剑英不是董事长而是量子教练，毛高山不是总经理而是一个推动者，品牌经理被称为2.0品牌人。。。这些是我们为自己设计的名字。毛高山告诉记者，这在启用管理的概念中非常重要。它是为了让一个人从他的身份中醒来。

    无论是总经理还是品牌经理，他都应该站出来，从生活的角度思考自己在做什么，设计自己。虽然这只是名称上的一个变化，但它已经播下了觉醒的种子。毛高山一直强调，授权管理应该做的是唤醒员工，激发他们自己的能量。

    王希恒是“觉醒”的员工之一。此前，刚刚留学归来的王希恒怀着远大的志向加入了韩德智的行列。当时，公司仍采用传统的管理模式，规章制度、奖惩措施“样样俱备”。然而，一两个月后，王希恒被击中：

    至少我从国外毕业回来，但这只是一种资源。我不知道我为什么这么做，它有什么价值。在那段时间里，我真的很沮丧和痛苦。我觉得日子快结束了，更不用说表演了。”

    现在，在“赋能文化”的影响下，王希恒变得活跃起来，“我只是觉得我现在有了很强的自主性。公司提供的氛围使我感到不受束缚。我没有做事情的压力。很多事情我想自发地去做，这让我更加积极主动。当我的热情到来时，我的表现也随之而来。客户数量的增长和反馈也是良性的，就像一个雪球。”

    "其实,，

    这是从激励控制到完全授权的转变，这是赋能管理的核心。”毛高山说，其实赋能管理方法层出不穷，但核心是相信每个人都有健全的人格和充分的潜力，

    “即使有一些偏差，我们仍然必须完全相信。这是无条件的信念。”

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ycyyrj/2738.html