“三把火”塑造企业绩效文化
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已经得到了广大管理者的认可，相当一部分企业在这方面投入了大量精力。遗憾的是，很少有企业通过绩效管理达到预期目的。大多数企业要么过早死亡，要么流于形式。有什么问题吗其中一个原因是绩效管理与企业文化脱节。归根结底，绩效管理没有“文化”。
那么，如何将两者有效地结合起来就成了解决问题的关键点燃“三把火”
对绩效管理的研究可以使绩效管理文化得以形成。
第一火：遵循绩效管理的文化规则，塑造具有特色的绩效文化
高度决定形势。不同的高度导致不同的情况。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向。这个指导思想就是企业文化。如果绩效管理的指导思想不同，其结果就会大相径庭。
关注流程的绩效考核，关注员工的工作态度和能力，考核内容主要关注员工在工作过程中的行为、努力和工作态度。
它创造了一个更加感性和河蟹文化氛围。以过程为中心的绩效考核主要被评价工具更加科学、企业文化更加“以人为本”的企业所采用。它也更多地用于新员工的短期绩效评估。
关注绩效考核结果，记录最终绩效，以工作成果为指导，考核内容主要以工作实际产出为重点。它创造了一种更加理性和任务导向的文化氛围。在这种情况下，由于过于关注最终结果，过程可能会被忽略，
导致过度关注短期利益，忽视核心竞争力的培育和发展。
在具体的绩效管理中，公司是否更注重过程或结果，取决于公司需要创建和加强的文化以及公司的具体情况。以H公司为例：
企业绩效文化-提高短期绩效，建立可持续竞争优势
★ 提高短期绩效。一是注重结果导向，以成败论英雄，强化公司荣誉体系，
建立H公司的旗帜人物和团队。
（注重成果）
★ 建立长期竞争优势。优秀的业绩是我们共同的追求，但也要注意保持产出与投入的平衡，特别是培养H公司的可持续发展能力，形成H公司的可持续竞争优势。（关注流程）
改革后，H公司的绩效管理正走向一种理想状态：绩效管理接受企业文化的指导，服务于企业文化，形成良性互动关系。
第二场火灾：
基于文化理念设定考核指标，构建符合公司文化的绩效考核体系
考核指标应贯彻企业文化，接受企业文化的引导。根据公司绩效管理文化和实际情况，设计评价体系。以H公司为例，H公司设计了基于平衡计分卡的KPI考核指标体系（如图1所示）：这是H公司愿景使命分解和发展战略具体化的结果。实现了定量评价与定性评价相结合，
短期和长期评估，注重结果和过程。
公司绩效考核指标的设计过程清晰地体现了企业文化与绩效考核的结合，使绩效考核的冷硬之物血肉化、人性化。绩效评估不再仅仅是一种可怕的评估工具，而是员工追求自身价值的尺度。
公司绩效考核指标的设计过程清晰地体现了企业文化与绩效考核的结合，使绩效考核的冷硬之物血肉化、人性化。
绩效评估不再仅仅是一种可怕的评估工具，而是员工追求自身价值的尺度。
第三火：从心出发，塑造无缝的演出传播文化
要建立绩效文化，首先必须将整个企业业务的战略和理念真正传达给每位员工，让所有员工都能了解企业的目标是什么。绩效考核的全过程是持续沟通的过程，是宣传和实施企业战略思想和目标的过程，是宣传和实施企业文化理念的过程。这种沟通是无缝的沟通，
这是一个过程，在这个过程中，双方都要跟踪进展，找出绩效障碍，并获得成功所需的信息。
在设定绩效目标时，只有管理者与员工充分沟通，双方才能就目标达成一致。设定绩效目标后，管理者要做的是如何帮助员工实现目标。绩效目标通常略高于员工的实际能力，员工需要跳槽才能实现。因此，在实现过程中不可避免地会遇到困难。这需要管理者和员工通过沟通帮助员工提高绩效和水平。在这个时候,，
管理者应发挥自己的作用和影响，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工良好沟通，并不断指导员工改进和提高绩效；帮助员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，并使绩效目标朝着积极的方向发展。绩效考核后，管理者还需要与员工进行沟通。通过沟通，员工可以了解自己的长处和短处，在未来的工作中继续发扬自己的长处，克服自己的短处，这不仅可以让员工在未来的工作中更有目的性，
同时也有效地发挥了绩效考核的激励作用。
有许多方法可以创建无缝的绩效沟通文化。团队学习和深入沟通是我们通常采用的两种方式。
开展团队学习。团队学习也是一个团队沟通的过程。通过多次培训、团队学习和理解，为绩效考核的顺利进行提供了砝码。
进行深入沟通。从纵向上看，深入的沟通应该是每个沟通者的核心，而不仅仅是表面；在横向上，它允许每个沟通者自由地相互交流思想，达到换位思考的境界。
从不同角度、不同思路、不同场合、不同内容进行深入交流。当一个想法与另一个成功融合时，收获总是1+12的结果。通过多次团队学习和反复深入沟通，企业可以达成绩效考核共识，纠正绩效考核认知偏差。
本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ycyyrj/4431.html
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