揭示日本企业的管理原则什么是日本企业管理

    这一问题看似很普遍，但实际上涉及到一个内涵丰富、实践具体的庞大体系。

    我不能给出一个完整的答案，但我能说出我在日本企业的每一点工作。让读者了解我对日本企业管理的直觉感受。

    这次回家时，我遇到了一些商界的朋友，并与他们进行了交流。他们都问我这样一个问题：“从王先生的角度来看，什么是日本企业管理是丰田模式还是松下理论……”

    面对这样一个看似普通的问题,我,，

    一位在日本工作了12年的企业老员工不知道从哪里开始。我必须告诉他们我在日本的每一点工作。出乎意料的是，我的朋友们都很惊讶。他们说，“这是我们不知道的‘日本企业管理’。”

    一点一点：思考时间

    我去的第一家日本企业是一家有150名成员的公司，平均年营业额约为3.5亿元。因为总统喜欢喝啤酒，听关于中国的有趣故事，他经常让我下班后喝酒聊天。一天，我喝得半醉，问他：“你知道我们办公室的人每天都想让你做什么吗”总统立即回答，“我知道得很清楚。”。

    我希望我早点下班，你可以溜走！“这确实是一个要点。

    下班时间滞后思维原则

    下班时滞思维原则：在办公室，下属随时待命；在生产现场，主管随时处于保证状态。

    在日本企业，员工在办公室工作的职位越低，下班越晚，因为下属必须随时回答上级提出的问题，随时为上级提供必要的材料，随时执行上级的各项命令。

    只有老板离开公司，下属才能有自己的时间，整理自己的内容。在日本，

    员工会意识到，从总裁到员工来到公司的目的是为了工作。每个下属的工作只是老板工作的一部分。只有优先完成自己的工作，才能保证老板工作的完成。

    大家不仅要问，下级不能比上级早下班吗不，下属也可以在老板之前下班。只要你在下班前向老板问好，告诉他“我有事情要先做，把什么信息放在哪里，找谁来回答问题”。不仅如此，在离职前，老板还应该向下属打招呼：“我要离职了，你还有什么我急需做的吗

    “这种相互通风、相互关心的企业氛围，为日本企业的严格管理奠定了基础。

    在生产现场下班的时间顺序与办公室正好相反：职位越高，

    下班时间越晚。这是因为，无论决策者和老板多么优秀，一旦他们签订了合同，接下来更重要的事情就是在交货期内生产出满足客户要求的高质量产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论他们有多么优秀不仅无法单独完成复杂完整的产品，

    但也会遇到许多意想不到的问题。老板必须进行大量的合作和协调，以确保员工的运营。如果老板在员工之前离开现场，则当天的任务可能无法完成。

    第二点：改善

    一辆汽车和一架飞机上有成千上万的螺丝钉。

    所有螺钉在维护期间应拧紧一次，不得丢失。日本人教我更简单的方法。也就是在螺钉上做一个标记。例如，拧紧飞机上的螺钉。当这些不遵守操作程序的员工采取56个步骤安装左面板时，

    严格按照手册顺序操作的员工已经完成了安装右侧面板的一半以上工作。如果这些不遵守操作程序的员工不耐烦或按件付费，并且由于其行动中的意外问题而高度紧张，那么他们的行动将变慢并花费更长的时间，这也将带来其他质量问题。小的会造成人身伤害，

    而且数量大会影响交货日期。

    我在这里详细计算拧紧螺钉的步骤。我的初衷是解释严格遵循操作顺序是多么重要，尤其是组装十几个螺钉时，

    更不用说精密复杂的零件和整机了

    还是日本芋头，他拧紧了一个并做了标记。

    当他在拧完198号后需要停下来（去洗手间或做其他事情）时，他标记了198号。太郎这样对我说：有了198号的标记，不管你是继续自己还是别人，你都会从199号开始稳定地工作。如果不做标记，即使螺钉丢失，

    在飞机飞行过程中，螺丝会进一步松动脱落，一步一步加深故障，更终悲剧可能从天而降。可以看出拧紧每个螺钉是多么重要。这个简单的标记包含了员工的质量意识和技能。

    芋头想在机器的机身上安装两个轮子。车轮高度为30毫米。他先用直尺测量，但在实际操作中很容易产生误差。因此，凭借过去丰富的经验，他设计了一种特殊的直角测量板。有了这个小测量盘，每个车轮都能准确、快速地固定在同一高度的脚上，从而大大提高了工作效率。

    这种从尺子到直角测量板的演变是员工创造性活动的结果。人们不应该只问：日本的芋头为什么能这么快设计出测量板

    事实上，对于员工来说，等待材料的时间是很多假设的操作和学习时间。

    他们在吸收前人经验的同时，通过以下工作的假设操作，一个接一个地模拟动作，提出一个接一个地解决可能出现的问题的方法，实际设计出小改进、小设计，甚至小发明，这些都是切实可行的，能够提高自身效率的。在命令下属高质量、高效率地完成工作的同时，

    老板还不断敦促员工围绕自己的工作加强学习和改进。

    同时，这些小小的设计和发明也是员工自身的知识财富。无论它们走到哪里，都可以使用。

    这种主观为公司服务、客观为自己服务的实际做法，符合日本企业管理活动的一条基本规律——“改进”。也就是说，在高效完成自己工作的同时，他们不断提高自己的身体、思维和技能。

    逐位3：模仿与编译

    在日本生活久一点的人可能会发现，日本中小企业的人员素质不高，

    工作环境和软硬件设施不比国内好,但效率很高,，

    精力充沛。为什么很简单：第一，模仿；第二，工作团队的能力和合理性。

    提倡模仿

    学习和继承更简单的方法就是模仿。

    中国有句谚语：葫芦画瓢。许多人对此不屑一顾。他们认为画葫芦和瓢的人很愚蠢，没有创新和承诺。事实上，对于普通人来说，他们生活中的创新只是一点点。他们大多学习和继承他人的精华，更简单的学习和继承方式就是模仿。

    我有一个朋友曾在日本设计铁路桥梁。他告诉我，他在日本公司的大多数员工的素质都不如他目前在国内设计院的同事，

    但设计图纸和设计计算的质量仍然很高。原因是日本企业选择的样品比较标准，员工也很仔细地按照样品做，所以做的东西质量很高。

    每当发布新的设计规范时，“日本铁路综合技术研究院”将发布相应的设计示例或模板。设计实例由专家制作，经过反复检查和评审，涵盖了各种可能出现的问题，堪称优质产品。坦率地说，这些精品店是为了教大家模仿而设计的。

    无论何时进行设计工作，

    设计师将选择相应的示例，然后基本上按照相同的步骤进行工作。通常，80%~90%的工作可以逐步完成，只有一小部分可以由专家咨询或集体讨论解决。

    经过一个项目，新手和老手都取得了显著的进步。经过多个项目，形成一套设计思路，通过总结提出一些改进建议和措施。在过去的几年里，大多数人在某一领域取得了成就，优秀的人甚至成为了专家。

    因此，模仿是学习和进步的好方法，应该提倡模仿。

    准备工作精简合理

    “三制五人团队”：每个团队由一名总设计工程师和四到五名设计师领导。总设计工程师的1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己的设计；1/3的时间用于管理和协调。

    还是以我朋友工作的土木设计咨询公司的设计部门为例。它在一名总设计工程师的领导下工作，该工程师被称为“三制五人小组”。即总设计工程师1/3的时间用于指导工作组的设计；1/3的时间花在设计自己的部件上；

    1/3的时间用于管理、协调、解决技术问题和平衡工作。

    从美,日等工业化国家的经验看,由这样一个集团组成的集团,不仅战斗力强,而且能力比较强,，

    分工相对明确，人员不易重叠，便于管理，能够很好的保证项目的顺利进行。团队领导不仅要有较高的设计水平，还要有较强的协调、沟通和平衡能力。各集团之间实行公平竞争，考核以业绩为依据。但是，每组的设计结果并不保密。

    一旦任何小组有了好的建议、方法和成功经验，就会立即在其他小组中推广。它不仅提高了效率，而且充分发挥了设计师的主观能动性。

    这样的准备和时间分配也使得各小组组长的管理任务不重，有足够的时间自行设计，指导小组成员进行设计。各小组应指定一名各方面能力较强的后备组长，在特殊情况下临时接替组长的工作和职务。由上级领导任命的设计水平高、协调能力强的负责人对整体工作进度进行监督，

    解决技术问题，协调与分包商及上下级公司的关系，向业主汇报工程进度。每个组长应每天向主管简要汇报。

    总监每周定期召集所有设计师召开简短的商务会议，公开表扬表现良好的团队和个人，表扬提出合理化建议的人员，并承诺将绩效和合理化建议作为奖金发放和职称评定的参数，

    以激发人们的智慧和灵感，确保项目始终能够高质量、高标准地进行。

    大型项目不是一个人就能完成的产品。即使是天才的光芒也是有限的。以优质车型为参照，

    通过合理的准备、强大的工作组和及时的横向和纵向协调，我们可以集思广益，创造出更好的作品。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zbyyrj/3536.html