人力资源部在年底难以收集和分配奖金，引发了一场风暴。企业是一家成立三年的年轻企业。当年底临近时，李老板非常高兴地看到企业的年终业绩稳步增长。为了增强企业的凝聚力，在来年取得更好的业绩，他提取了年终奖金，准备送给员工，以示心意。

    在前几年，李总可以给一个红包。现在企业的管理越来越完善。它不可能总是由小的社区企业来完成。如果你想获奖，

    你应该在公开的场合和员工的心中奖励它！李总认为其他企业已经进行了绩效考核。更好借此机会对企业员工进行绩效考核。这样，就可以明确划分资金，实施绩效考核。这真是一举两得。

    因此，在咨询人力资源经理后，他们将尽快实施。在周一的例会上，李总经理向部门经理发出指示，年底的资金将根据绩效考核进行分配。

    此事已全部移交给人力资源部经理，并要求各部门经理在绩效考核中大力配合人力资源部经理。

    会议期间，人力资源部经理表示，公司绩效考核将采用全面的分解，各部门的设置将在近期发布给您。出乎意料的是，考核指标被推迟，人力资源经理对各部门经理脸红了。绩效工作没有取得进展，各部门矛盾和问题较多。

    一旦公司改变了以往的和谐氛围，空气中似乎有一股火药味。

    客户服务部和售后服务部因影响绩效考核结果而推卸责任，发生争吵；软件开发部经理表示，开发进度往往受到外部因素的影响，难以确定。惹恼那些正直的软件工程师是不好玩的；售后服务部要求，如果公司不向该部门增派人员，只会加班，必须加薪，否则如果不符合绩效要求，

    积分不会减少；销售部经理认为，只要有业绩，就没有必要做任何业绩。现在，该部门的销售人员威胁说，如果他不能换工作，他就要换工作，但得不偿失。

    绩效考核的实施就像一个马蜂窝，

    办公室一整天都很吵闹，人力资源经理厌倦了整天和它打交道

    在许多人力资源管理流程中，这种情况并非史无前例。人们相信永远不会有未来。其中，有虎头蛇尾、中途流产、无病死亡，甚至两者皆输。为什么原因很多,，

    如企业环境、管理水平、老板支持、人员素质等的影响。俗话说：不要做你不想做的事。回顾自己远比责备别人更有意义。笔者认为，公司绩效管理之所以让员工“抱怨”，是因为企业领导没有从潜力、人和事三个方面进行详细分析。

    求“势”而动“礼·中庸”：“凡事先立，不先弃”。

    在管理中，“潜力”是工作的基础和指导。

    认清形势,审时度势,是成败的前提,关键在于善于预测和规划。

    首先，确定方向。消除细枝和节点的干扰，明确主要目的。我们必须清楚地认识到，做好工作可能带来很多边际效益，但根本目的是毋庸置疑的。

    李总的主要目的是稳定队伍，鼓舞士气。两者同时实现是一种完善的管理。就绩效管理的实际实施而言，首先要考虑企业目前的发展水平和阶段。一般来说,，

    成立三年的企业大多已初具规模,但其管理还没有完全脱离小邻里企业的阴影。企业管理的首要任务是稳定团队，并在此基础上逐步完善管理。

    第二，定格。站在全局的高度,不是从某个角度,某个位置去思考,而是对当前形势和未来发展趋势有准确的预测和规划,准确地确定目标。在这种情况下，分红本来是一件好事，但由于缺乏“潜力”战略，一度出现混乱局面。

    从结果不难看出，“这只是一个马蜂窝”。一方面，绩效考核难度大，任务重，任重道远。另一方面，李总经理和人力资源经理更初缺乏对绩效考核的考虑。考绩难,，

    困难在于利益的争夺，尤其是老板、员工和管理层的利益焦点。如果他们在没有充分理解的情况下贸然行事，他们将不可避免地受到牵连。

    第三，确定基调。我们要反复权衡利弊,充分预测有利的一面,以及可能出现或出现的问题,，

    然后找到切入点，有计划、有策略地进行。一切都是在行动之前计划好的。如果实际实施，我们应该根据企业的现状、预期结果和将遇到的困难找到一个切入点，并从适当的机会入手。“年终奖金发放”是一个机会，但就企业的实际情况而言并非如此。当团队基础不完全稳定、管理不成熟时，会增加企业的不稳定因素，使绩效的实施更加困难。在这种情况下,必然要舍本逐末,，

    因此，奖金发放不仅没有达到理想的效果，而且过早地引发了纠纷和矛盾。

    孙子兵法。潜力章节：“善于战争的人寻求潜力，不责怪别人，所以他们可以选择人，选择潜力。”

    “人”是管理的关键因素。“人世”的关键在于“选人”。只有选对了“人”，放对了位置，才能创造出高山流水的“势”。

    首先，选择合适的人。“才德”始终是人才选拔中更关键的因素。正确的态度和行为是做事的前提。曾经是一个没有“天赋和道德”的人

    被任命后，能力越强，危害越大。在这种情况下，虽然很难推动绩效考核，但不会损害局势的稳定。造成这种情况的原因之一是李先生在就业方面的失误。“人力资源经理对此事负全部责任”，这表明绩效负责人是人力资源经理。人力资源管理者在绩效中更多地扮演“技术指导”和“过程促进”的角色，而不是“领导全局”的角色。没有总经理主持大局,各部门经理就不可能参与政事讨论。

    一方面依靠人力资源经理的协调和运作，绩效考核的命运大多还为时过早。即使它被成功推动，它也将不可避免地成为一场单人戏。

    第二，选择人才需要选择能力。“

    “能力”是选择人才的必要条件之一。脚有其长处，寸短。只使用其长处，避免其弱点。我们需要考虑的是完成任务的人需要什么“能力”，而不是那些“能力”的人李总的做法在某种程度上把人力资源经理推到了第一线，把他置于了一个危险的对手，

    因此，所有的矛盾都集中在人力资源经理身上。那么，人力资源经理有这么大的权力吗面对软件部经理的投诉、售后服务部经理的投诉和销售部经理的威胁，他能做些什么你有权做什么这是一个值得李总统深思的问题。

    第三，人的选择需要选择情境。“潜力”指的是正确的时间。俗话说：急流中的水遇到悬崖。只有这样，表面上温和而看不见的水才能形成往下飞的力量。这种力量是基于悬崖的高度；

    第二个是湍流的速度。雇主也是如此。从时间上讲，李总“潜力”的丧失是对业绩的提升。这不仅取决于企业的管理水平，还取决于企业发展的程度，还取决于良好的机遇。从某种程度上说，年底对企业和员工具有“洗牌”和“重新选择”的双重意义，但两者都或多或少存在不稳定因素。现在不是人力资源经理通过发放奖金并选择在年底进行绩效考核的适当时机。该案在“选人择势”上的失败无疑埋下了“诅咒”

    对于性能的失败。

    选择《论语》中的“物”：“三人行必有我师，择善而依，不善而改。”

    首先，为事情选择正确的方式。士兵们有军事经典和象棋书。没有战争的总趋势，也没有象棋的刻板印象，但它们都有自己的“道”。这种隐蔽的“道”是战胜敌人的更好方法。“道”是核心思想和原则。管理中的“经”和“谱”是“道”，是管理的核心层次。选择正确的“道”并将其连接起来是管理的主线和基本原则。

    在这种情况下,，

    团队的稳定是企业生存和发展的必由之路，也是企业管理的总方向。

    企业的任何管理工作都必须在这一框架内进行。从企业绩效实施的步骤来看：一方面，态度过于强烈：“例会上的指示和人力资源经理的全部责任都向大家宣布”。看来，绩效是一个老板可以通过人力资源经理的一招解决的问题。部门经理呢听结果，接受结果。各部门的经理们不可避免地拒绝在心里服从，

    更后，他们的行为变成了不服从。此外，在执行绩效方面存在混乱。恐怕人力资源经理负担不起。李总统应该收拾残局。

    第二，善于为事物选择技能。和好人交朋友，读好书，听好话，做好事。“技术”就是方法和方法。管理中的“技术”是指在管理实践层面上使用的方法、手段和工具。选择正确的“技巧”并灵活运用它是做好事的必要途径。

    本案的绩效考核方法明显超出了企业的认识和管理水平。

    更好说客服部和售后服务部之间的战争已经隐藏了很长时间，的设置只是一个引爆点！对于一个管理基础薄弱的中小型企业来说，综合指标的分解还为时过早。关键指标分解是一种流行的绩效考核方法，但它不能应用于任何地方。只能根据企业的实际情况灵活使用。

    绩效考核是一种管理工具，而不是管理的全部。事实上，只有那些不善于选择的人，没有不好的办法。

    企业应首先确定原则，其次确定实施绩效的方式。管理属于心理学和组织行为学的范畴。这决不是一个简单的、列出的1+1=2的数值计算。只有适用的才是科学的。

    笔者认为，它不仅限于人力资源管理。为了取得任何成就，我们必须找到自己的“道”来开展任何管理工作。

    

    

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