随着企业面临日益激烈的竞争环境，许多企业将降低成本作为提高经济效益的有效手段。根据目前企业的实践，很多企业选择降低上游供应商的采购价格，选择低成本供应商。他们认为，降低原材料成本可以大大降低成本。这一观点在企业实践中得到了广泛应用。然而，原材料成本的降低只能通过与供应商谈判和使用规模来实现，降低成本的空间有限。事实上，企业也可以通过与供应商合作来实现成本降低的优势，

    改变产品设计或选择产品功能、价格和质量之间的有效平衡，这就是组织间成本管理。

    迈克尔和米德多；波特认为，企业可以采取三种战略：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，由于企业选择的战略不同，成本管理的重点也不同。20世纪90年代，在中国企业中，邯钢堪称实施低成本战略的典范。它提出的模拟市场会计和成本否决对许多中国企业产生了非常深远的影响。但是随着经济的发展,，

    人们对企业和组织经济效率的研究越来越深入。当我们再次提到企业战略时，思考的视角不应局限于&；波特提到的三种战略只关注单个企业实施的战略，没有考虑企业之间的关系。在供应链和价值链日益受到重视的今天，企业战略也应该突破单个企业的边界，实现供应链上下游企业的整合，追求共同经济利益的更大化，

    我们把这种追求企业间共同经济利益更大化的企业战略称为竞争与合作战略。跨组织成本管理是随着竞争与合作战略的出现而产生和发展起来的。组织在实施竞争与合作战略的过程中，共同努力降低信息不对称和不完全契约所带来的成本，从而达到降低成本的目的。因此，竞争与合作战略的出现和推广必然会使企业更加重视并实施组织间成本管理。

    那么在竞争与合作的战略下,，

    企业如何实施成本管理以实现战略目标可以清楚地说，由于竞争与合作战略已经跨越了组织，达到了组织间的联盟，与其相匹配的企业成本管理技术也应该突破组织边界，通过合作实现企业间的共同成本降低。在以丰田目标成本管理为特征的日本，许多企业进行了跨组织成本管理，取得了巨大的经济效益。管理会计师库珀对日本企业的这种做法进行了调查研究,，

    并将这种成本管理技术称为跨企业边界跨组织成本管理。

    中国企业已经开始意识到供应链的重要性，希望通过企业的联合来达到降低成本的目的，而不是简单地通过降低供应商的价格来降低成本。那么，企业在实践中可以采用什么样的跨组织成本管理技术呢这些技术是否为企业带来了相同的成本降低我们通过库珀的案例分析来说明跨组织成本管理的具体运作模式。在对日本企业的调查研究中,，

    库珀发现，根据关联企业产品设计变更程度的不同，企业在实践中可以采用以下三种跨组织成本管理模式：

    第一种模式是权衡产品的功能、价格和质量。选择价格和质量的更佳结合点是以较低的成本实现产品的必要功能和质量。该技术的核心和关键是价值工程分析，即供应商和卖方协商、讨论和权衡产品所需的性能和质量以及双方可接受的价格，努力以较低的成本实现合理的功能和质量。例如

    当供应商确定项目的制造成本将超过目标成本时，为了实现目标成本，必须放宽项目的功能和质量要求。一旦确认有必要放松产品功能和质量，供应商将与卖方召开会议，或双方设计团队共同讨论如何降低产品功能和质量以达到目标成本。

    这样，组织间成本管理通常发生在产品设计阶段，可分为几个阶段：第一阶段，

    公司首先确定目标成本和产品的基本功能，

    然后逐一分解成本，并与目标成本进行比较。当分解成本可以接受时，它将把信息传递给客户以获得支持。第二阶段，在得到客户的支持或同意后，公司开始设计产品并重新计算产品成本。如果预计产品成本超过目标成本，则需要进行价值工程分析，以找到改变产品设计的方法，例如改变产品规格和外观，从而实现目标成本。在第三阶段，工程师进行下一轮成本估算。如果设计可以接受，

    他将进行产品分析，以确认其是否符合质量要求。三个阶段设计完成后，公司即可进入大规模产品试制阶段。有时，在公司投入批量生产之前，需要进行第四次设计。上述跨组织成本管理方法需要明确：性别、价格和质量之间的权衡是价值工程的产物，但可以在设计阶段的任何时候进行。因为这种方法发生在大规模试生产之前，这是性别、价格和质量之间的权衡。通常只涉及适当的规格变更，

    这只能解决相对较小的成本超支问题。如果需要大幅降低成本，则需要选择其他方法。

    第二种模式是企业和供应商共同进行跨组织成本调查并重新设计供应链。即企业和供应商联合派出设计团队调查供应链的各个环节，寻找可能降低成本管理的渠道，重新设计供应链以降低成本。这种方法意味着，无论公司处于供应链的哪个环节，当其产品成本不能满足目标成本和第一项技术（即上述性能之间的权衡）的要求时，

    价格和质量）不能有效解决降低成本的目的，可以采用组织间成本调查，根据调查结果，决定重新设计供应链的各个环节，如改变工厂布局或运营地点，使从原材料到更终成品的所有过程都是有效的过程，并消除那些无效且对成本有不利影响的过程。这项技术可以将成本降低延伸到整个供应链的各个环节，充分利用供应链中所有制造技能的优势，

    它避免了产品及其设计过程的重新设计，

    还可以改变运营在供应链中的位置，使运营顺利衔接。与第一种方法相比，这种方法显然会导致设计工程师之间更多的互动，供应链设计的变化，以及更终产品规格的偶尔变化。然而，与第一种方法一样，更终产品的基本设计仍然相对固定，没有发生很大变化

    第三种模式是通过增加供应商拥有的设计变更权限来降低成本，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过参与产品设计或变更产品设计来达到降低成本的目的。这种方法的优点是：

    一是增加了供应商技术人员根据客户要求提出相应解决方案的时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的更佳利用。在实践中，企业可以通过两种方式改变供应商设计的权威：一是供应商和买方的技术团队独立运作；另一种是供应商和买方的技术团队共同设计更终产品。这两种方法的选择取决于供应商和买方紧密结合所能带来的利益程度。如果这种组合带来高价值，

    公司将选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起设计产品。否则，他们将让自己和供应商团队独立运作。独立运营的主要优势是供应商可以将自己的产品研发项目与买方分开，联合设计的优势是双方的设计团队可以在研发设计的早期进行合作，为了设计更终产品并找到实现目标成本所需的产品功能和质量，这种联合设计的有效性有时远高于它们独立工作时所达到的效果。

    实际上,，

    企业可以使用上述三种跨组织成本管理方法来实现成本降低。然而，这三种方法可导致不同程度的成本降低。因此，在采用跨组织成本管理时，公司可以根据降低成本的目标规模在三种技术中进行选择，以达到降低成本的目的。

    我认为，如果中国企业加强与供应商的合作，而不是简单地降低采购价格，实施跨组织的成本管理，而不仅仅是将成本管理局限于企业内部，

    必然会给企业带来更大的成本降低，取得更大的经济效益。

    应该说，与其他众所周知的责任成本和标准成本一样，组织间成本管理技术的使用将受到环境和组织因素的影响。跨组织成本管理技术只有在与环境相匹配的情况下才能实现预期的经济效果，提高企业绩效。这就要求企业在考虑是否可以采用或采用何种组织间成本管理技术时，必须对组织间成本管理的影响因素有一定的了解。实际上,，

    由于跨组织成本管理跨越了组织边界，设计依赖性、资源共享、供应商参与、承诺、，采购商和供应商之间的激励机制和保护机制将影响跨组织成本管理技术的采用和跨组织成本管理技术的使用。因此，企业在选择跨组织成本管理技术时，应结合自身和供应商所面临的内外部环境做出合理的选择。

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    于飞

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