经销商如何管理客户关系作为经销商，我们必须在制造商的指导下做好客户关系管理，甚至是自动、自发和自觉地做好客户关系管理。

    经济危机即将来临，制造商和经销商的日子都不好过。在新的竞争形势下，这不仅意味着加速洗牌，也意味着对经销商的生死考验。那么，在“胜者为王”、“剩菜为王”的压力下，经销商如何度过寒冬，顺利发展呢在市场萧条的情况下，客户资源将成为更加激烈的竞争对象。

    为了赢得对手，赢得新一轮的胜利，经销商必须在制造商的指导下，自动、自发、自觉地做好客户关系管理。

    那么，什么是客户关系管理事实上，客户关系管理是企业的一种经营战略。根据客户细分（、、：核心客户、关键客户和普通客户）有效组织企业资源，培育以客户为中心的业务行为，实施以客户为中心的业务流程，从而提高企业的盈利能力、收入和客户满意度。那么，经销商如何在客户关系管理方面做得更好呢

    建立关键客户的概念。

    对于经销商来说，客户还分为外部客户和内部客户。所谓外部客户主要是指下游客户和消费者，而内部客户则是指企业的员工。员工是客户吗答案是肯定的。作为经销商，必须树立大客户的观念，不仅要对待下游客户，还要对待员工，把员工当作自己的“第一客户”。只有经销商善待员工，员工才能为下游客户提供更好、更满意的服务。只有客户满意度高，才能对经销商忠诚，经销商才能持续盈利，

    以实现更大的发展。如何善待员工：首先，在经济寒冬，不要轻易解雇员工。当市场不景气时，经销商可以通过为员工提供就业机会，更好地打动员工，让他们自觉工作，把自己的工作做得更好。2、 不要随意减薪。当经济形势好的时候，可能什么都没有。当经济形势不理想时，我们不能随意减薪，

    不减薪是对员工价值的尊重，是共度寒冬、迎接春天的保证。3、 不断提高员工技能。

    经销商应通过指导、辅导和手拉手教学，并提供一些外部学习机会，提高员工的操作技能，增强企业竞争力。4、 持续改进。经销商应通过持续改进搭建巢穴，吸引人才，更好地服务于下游渠道。

    建立详细的客户档案。

    经销商需要建立的客户档案分为两类：一类是下游经销商的档案，必须完整建立，这是做好市场的基础。第二类是更终客户的文件。现在是终端为王的时代。

     . , . 1、 . : , , , ; , : , / , , ; , : , , , , , ' , , ' , , ,是否有内部和外部广告；第四，经销商的人员和财产，包括人员、车辆、场地、仓库、资金等；第五，客户的个人情况，包括爱好、爱好、个性、家庭、出身、文化、背景、生日等。许多经销商可以从第1项到第4项做得很好，但第5项更重要，特别是在经济不景气的情况下。通过建立客户档案，我们可以了解和洞察客户，发现和把握客户需求。只有这样，经销商才能有目标，抓住客户的心，形成渠道联盟，共同巩固和拓展市场。

    细分下游客户。

    建立客户档案的更重要目的之一是根据销售量、利润和增长对下游客户进行分类和管理。经济学上有80:20的规则，也适用于经销商下游客户的分类管理。20%的主要客户，

    它创造了80%的市场销售额，其余80%的客户只创造了约20%的销售额。因此，经销商在对下游客户的管理中必须区分主要客户和次要客户。具体措施如下：根据累计销售额，创造80%销售额的客户中约有20%为类客户；

    80%-95%的销售额客户属于类客户，其余为类客户。但是，经销商应注意，这三种类型的客户可以相互转化。作为经销商，应通过协助下游客户深入分销和联销、终端展示和推广，系统推进类客户向类客户、类客户向类客户的转型。稳定类客户，提升、类客户，不断渗透市场，扩大市场覆盖率和份额。

    不同客户的不同管理。

    不同的客户对经销商企业的贡献不同。因此

    经销商不得在资源分配中“平均主义”或“大锅饭”。应根据客户分类实施不同的重点管理。具体措施如下：对于类客户来说，这是经销商生存和立足的基础。对于这样的客户，资源必须集中。他们可以通过适当扩大销售区域、提供咨询销售，甚至鼓励对个别类别的垄断来获得特别的关注。在资源使用的方向上，他们支持的推广费用应该减少，当下降到终端和消费者身上时，不要给回扣，这样他们就可以作为利润计入袋子里。对于类客户，

    应提供智力支持、管理支持和较少的物质支持。但为了整个市场的利益，应严格控制此类大客户的销售范围，严格要求价格订单，严禁逃货、倾销或低价销售。对于类和类客户，应根据其以前年度、历史同期和每月的销售增长情况进行横向和纵向比较。对于忠诚度高、良性增长的有效客户，应提供分销支持和促销拉动支持。比如,第二批有潜力的乡镇,，

    经销商可以派销售人员协助他们深入农村进行分销。对于客流大、辐射大、影响力大的各类终端超市，可提供生动展示、购买礼品、抽奖等刺激性支持。对于类和类终端，除了智能支持，

    我们也应该尽可能地提供物质支持，因为航站楼是客户的“更后一公里”，我们必须在刀片上使用优质钢材。

    标准化和制度化可以复制。

    如果经销商想做好客户关系管理，核心是标准化、制度化和复制。

    所谓标准化、制度化，就是客户关系管理的内容如果能够量化、细化，就必须量化、细化。只有这样，才能更好地实施和评估，从而不断改进。例如，通过相关管理和考核规定，物流配送应在限定时间内完成；客户人员应在规定时间内对下游客户的异议做出明确的答复和处理。世界500强企业之首沃尔玛的“三米微笑原则”要求员工在离顾客三米远的地方微笑，并通过目视检查露出八颗牙，

    这是标准化和制度化的。因此，它被用作改善企业形象的窗口。经销商可以将上述内容制作成手册，使这些标准化、制度化的内容得以复制，可以复制的东西得以传承和延续。

    总之，为了在经济危机中生存，经销商必须加强客户关系管理，因为如果经销商只与下游客户保持“客户”关系，这种关系就不强。也许有一天，这些客户会竞购有竞争力的产品，经销商必须建立“客户+朋友”关系，即通过客户关系管理进行关系营销，

    不断为客户提供更大附加值，提高客户满意度，更终提高客户忠诚度，形成战略利益联盟，共同过冬，巩固和拓展市场。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zqyyrj111/2103.html