李宁人力资源战略李宁品牌创建于年。在过去的十年中，李宁公司已从单一的运动服装发展成为拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业运动用品公司。目前，“李宁”的产品结构日趋完善，“李宁”已在中国体育用品行业占据重要的领先地位。

    李宁公司学习与发展中心的职业经理人吴永敏说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重要的里程碑，如在香港证券交易所上市，与国际顶级赛事和牵手，

    而成为他们官方的市场伙伴，都与文化的发展进程密切相关，也离不开李宁先生本人。他一直梦想成为一个中国体育品牌。他希望中国奥运会和其他项目的冠军能够穿着中国运动服走上领奖台。在公司发展的第13年，李宁从国家的高度提出要成为公司的世界体育品牌。基于这一理念，公司全体高层团队达成共识，探索未来愿景和使命。李宁心中的梦想也代表着公司的梦想。

    年底,，

    李宁公司做出了战略选择，确立了体育专业化的战略发展路径。要实现体育专业化发展战略，首先需要的是企业的人力资源。体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺乏大量的专业管理人才。行业人才环境已成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。从长远来看，李宁公司决定在企业内部迅速培养人才，从根本上解决问题，确保企业战略的长期实现。

    一月,，

    李宁公司成立了“学习/发展中心（）”。通过组织支持，“企业内部人才快速培养”中心被提到公司的重要位置，为企业战略的实现提供后勤支持。

    在李宁公司，将自己视为一个组织。的使命是系统提升公司的核心竞争力，培养体育用品行业的国际专业团队，

    它将公司所有员工视为的客户，为每位员工提供技能提升和发展服务是的主要任务之一。通过五个方面帮助员工学习：

    从公司的角度，持续、系统地提升公司的核心竞争力，支持公司战略目标的实现；

    从团队角度，选拔培养核心人才，培养国际化经营管理团队；

    从文化的角度，营造持续创新的组织文化氛围；

    从员工角度出发，不断提高和发展员工能力，不断增值，拓展职业发展空间；

    从行业角度来看，它已经成为中国体育用品行业管理的标杆，促进了行业的发展。

    其中,，

    提升和培养核心人才，培养国际化经营管理团队，是土发公司工作的重中之重。

    两种胜任力模型

    李宁公司对员工和管理者的要求主要体现在胜任力模型中。该模型由四个维度衍生而来：第一个维度是对公司三年战略和未来愿景的分析。二是公司的核心价值观和公司倡导的文化。第三项是通过对优秀管理者和关键岗位优秀人员的访谈，从他们的行为特征中提取出来的。

    第四是瞄准国际基准公司，看看它们在员工行为和领导行为方面有哪些特点。这四个维度分别总结了李宁公司的十二项资质，即全体员工和领导的要求，并建立了李宁公司的胜任力模型。

    首先，核心资格模型是李宁公司所有员工必须具备的个人素质和综合能力的特征，这要求李宁公司的每一位员工都必须具备。核心资格与体育精神密切相关，包括职业操守、适应性、追求卓越、团队合作和沟通。

    第二

    领导资格模型是公司领导必须具备的个人素质和综合能力的特征。它包括七个项目：战略思维、业务意识、创新能力、结果导向、员工发展、决策能力和影响力。

    有效的人才评价体系

    根据领导资格模型的要求，采用了问卷，

    因为通过反馈，我们可以首先获得多层次人员对自身素质能力、工作作风、作风和工作表现的反馈，更全面地了解个人工作信息，

    可作为制定改进计划和个人未来职业和能力发展的参考；其次，通过反馈信息与自我评估结果的比较，让被评估人看到差异，并引导他分析差异的原因。由于人们的认知往往是偏颇的，有时高有时低，通过这种高有时低的反应和他人观点的差异，我们可以为被评价者提供反思的依据；此外，反馈方法还为公司内部管理团队的公开沟通和互动创造了平台和机会。

    李宁公司组织培训的特点是完全开放、充分沟通。反馈是公开的、面对面的，甚至会根据报告进行面对面的讨论。例如，如果他们处于同一级别，你应该帮助我阅读我的报告；你是我的上级还是下级。你应该帮我分析一下：在某个方面，我这么认为，你为什么这么认为为什么其他同事在战略思维和团队合作方面与我不同

    另一个角度是使用工具进行人才评估。目前，行业中也使用了磁盘工具，这是很好的工具。工具的更大优点是一方面，

    被评估者能够更好、生动地了解自己的行为方式和特点；另一方面，我们可以快速了解他的同事、合作伙伴和团队。总体特征是什么它们是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙评估也将有推荐的参考数据。例如，对于一个快速发展的团队，哪种特质应该占主导地位人员比例应该是多少因此，李宁公司一方面使用该工具进行评价，另一方面在选拔人才、建立、调整和匹配管理团队时也可以使用该工具进行评价。此外

    2005年，李宁公司开始大规模使用工具。公司所有管理者都使用该工具对每个时间节点进行持续、长期的评估。这样，在不同的数据下，管理者会看到自己的风格和特点在组织发展过程中的变化。

    适用于所有员工-人才盘点

    “上述学位反馈和评估用于评估公司领导层管理者的绩效。学位反馈侧重于行为特征的绩效，是人格风格的绩效。对于公司所有员工，在人才评估期间将有一份人才盘点，

    这也是一项与薪酬和福利调整相匹配的政策。每年4月和5月，我们将根据公司的要求，根据员工与其直接经理之间的访谈结果，将其分为三个部分。首先，根据28项原则，前20%是核心员工。对于核心人才，李宁公司有专门的培训计划。他们是公司后备人才培养计划的目标，他们的薪酬和福利将进行调整，并更倾向于他们。

    此外，更后5%至10%的员工将退出该计划。一方面，公司会给他们一个观察期，让他们人性化，

    通知他们，给他们一个改进的缓冲区。在此期间，如果他能够调整自己的表现、行为、技能和态度，并且结果仍然符合岗位要求，公司将在明年续签他的劳动合同。如果你不能满足公司的要求，恐怕你会离开公司。对于中层员工，他们将进入正常的劳动合同续期和工资调整。

    有针对性的人才培养计划

    管理-人才梯度培训计划

    通过建立胜任力模型，明确公司对经理和员工的要求，并根据这些要求进行学位反馈和评估。

    根据获得的数据和分析结果，李宁公司制定了人才梯度培养计划。随着公司的快速发展，重视人才和后备人才的梯度培养对于公司的长远发展至关重要。

    李宁公司有以下角色：员工、职业经理、部门经理、董事，然后是首席执行官。然后他们承担不同的责任，如管理自己、管理他人、管理职能、管理多功能系统、管理国际业务等。李宁公司正在高速发展，

    这也迫切需要相应提高公司管理团队的能力，但这种增长并不完全一致。业务增长的坡度从战略要求逐渐加大，速度也逐渐加快。人才数量的增长,，

    坡度很慢。也就是说，李宁公司并不是通过群体策略实现绩效的增长，而是通过员工效率和人才素质的增长来促进变革，更终保持平衡的平衡。

    李宁公司在制定培训计划时向惠普、和摩托罗拉学习。这些公司将绩效管理和领导力培养有机地结合起来，

     . " ". , , . , - , . 2006 ' ; 2007, ; 2008, .

     -

     20% , ' "“人才快车”

    并参照李宁公司的计划，制定了李宁公司顶尖人才发展流程，该流程以选拔、培养、评估、使用、保留和衡量等一系列流程为基础，根据人才资格要求规划课程体系，针对不同的人才规划不同的课程体系、 本课程的实施方式是自上而下，即一线管理者和中层管理者，他们学到的是高级管理者也需要掌握的东西，这为李宁公司创造了条件，使管理团队形成统一的声音和一致的语言。”

    适用于所有员工-人才发展计划

    对于员工的培训，

    李宁公司采用的发展规划。当然，它也适用于管理者和核心人才。所谓的是一个个人发展计划，它来自两个方面。一是员工的绩效考核；另一个被称为评估的行业是员工发展评估。公司有学位评估、评估等，根据两次评估获得的数据，结合员工行为制定个人发展计划。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zqyyrj111/2195.html