制度化：中小企业成长的天花板企业要想永葆青春活力，就必须要建立流程、管理流程，就必须要制定制度，制定切实可行的制度。

    如果企业做成了“一个人”的企业，那么这个企业是做不大、做不久的。一个长期发展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统来使企业成为百年品牌，要把企业做成所有人的企业，做成大家的企业，只有如此，企业才能基业长青。

    鸿运公司是一家民营食品企业，每天一大早，离上班大概还有半个小时的样子，企业董事长——这家企业的创始人王总，就早早地坐在了公司门口，一个个地看着员工报到上班，当然，也顺便抓几个偷懒的迟到者。为了做好公司的管理，王总也曾组织人马，制定了大量的规章制度，甚至还花高薪从一线品牌企业“挖”过来一些优秀的职业经理人，并照着“标杆”企业的做法，照抄照搬过来很多“规章制度”和管理工具。

    然而，由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，众多“汗牛充栋”式的管理制度成了“花瓶”，大家还是习惯听从王总的口头指示来工作。于是，公司经常出现这样一幕：所有部门员工，不论是行政、人力、销售、财务、生产等，一起在厂区装货、卸货。但即使如此，企业效率仍然不高，一些员工利用王总出差，王总及其家人不在的时候，迟到、早退、出工不出力等时常发生。企业发展遭遇瓶颈，五年前，企业已经做到了2.个多亿的规模，可五年后，销量仍然徘徊不前，企业成了长不大的“侏儒”。

    什么阻碍了企业成长

    鸿运公司到底怎么了是什么原因阻碍了该企业的快速成长与发展呢

    案例中，鸿运公司之所以遭遇发展的“天花板”，其实跟这家企业老板，也就是公司王总的经营和管理模式有很大的关系。由于这家企业是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的，他待企业就像自己的“孩子”一样，

    舍不得放手，因此，实行家庭管理。企业的老板是“家长”。很多事情不是依靠规章制度和流程，而是依靠命令和秩序来维持企业的运作。然而，这种“人对人”的制度有其自身的问题。其更大的缺陷是企业运营模式的不可复制性。一旦企业老板出了问题，企业就可能灭亡。因此，如果一个企业成为“一人”企业，它不会做很多，也不会做很长时间。一个长期发展的公司必须依靠流程和制度，也就是说，依靠制度使企业成为一个百年品牌，使企业成为每个人、每个人的企业。

    只有这样，企业才能长青、壮大、可持续。

    那么，企业如何突破流程化、制度化的门槛，使企业成为规范化、制度化的现代企业呢

    企业应建立过程管理。什么是过程流程是我们在做事情时为了节省时间和提高效率而注意的顺序，即我们“先做什么，然后做什么，更后做什么”，什么样的工作顺序是更有效的。流程管理就是通过优化流程来提高组织和个人的工作效率，从而提高效率。

    随着规模的不断扩大和人员的逐步增加，原有的发展过程可能成为进一步发展的障碍。例如，虽然原有的指挥命令可以提高工作效率，但随着部门和级别的增加，这种指挥管理流程将产生信息漏斗效应。同时，下属也很容易转移责任，因为很多事情都是老板一个人做的。你希望主管做什么一旦出现错误，他就会找理由推诿。事实上，在管理过程中存在一个问题。

    如何进行企业流程再造

    其实,企业要想靠制度办事,，

    必须建立流程，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，并按规定办事，避免出现“人人负责、无人负责”的现象。同时,对于成长型企业来说,当发展到一定阶段,遇到成长瓶颈时,，

    作为企业老板一定要反思是否流程出了问题，是否流程老化而降低了运营效率。这个时候，作为企业老板当重新审视企业的管理流程，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造”。

    什么是企业流程再造呢企业流程再造起源于20世纪90年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善”。

    再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。它包含两个关键点：一是根本性，企业要实施流程再造，就不能存留因循守旧的想法，那种认为只要略加修改现有的流程就可以的想法是错误的，修修补补只能是亦步亦趋，而难以取得理想效果。因此，企业必须跳出原来的传统框框，针对企业的实际需要来进行，

    它甚至需要对部门、人员进行再设计和内部调配。二是彻底性，所谓彻底性，就是指在企业的流程再造过程中，不因为利益团体的阻挠而妥协，甚至半途而废，而是针对企业实际制定的再造模式，不折不扣地去执行，哪怕会出现暂时的“阵痛”。它体现的是一种真正的“彻底性”。比如，华为在快速发展期，就通过把全套流程制度先照搬过来的方式，先全盘吸收，然后再逐步改进，慢慢变成自己的东西，更终实现了流程再造的“凤凰涅”。

    企业要实施制度化管理。中国有句老古话，叫“无规矩不成方圆”。一个企业要想长治久安，要想让工作井然有序，就必须要实施制度化的管理。就像人本身就有惰性，有一些不好的习惯，要想把大家的思想、习惯，都统一到企业的行为规范当中来，就必须要制定与之相关的系列规章制度。但在现实当中，很多企业往往都制定了规章制度，有的企业甚至制定得还很多，但很多企业往往是制度制定的“巨人”，执行的“矮子”，很多企业的规章制度甚至成了“花瓶”，成为了老板的“制度”。中国的企业需要在制度化方面加以提升与进步，要逐步实现企业内部的“法制化”进程，靠“人治”的时代已经过去了，企业必须要靠“法制”来保证企业健康有序地运行。

    防止陷入哪些误区

    在实施制度化建设过程中，企业需要防止一些误区。

    一是大而全，很多企业喜欢模仿别人，甚至把一些同行业比自己优秀的企业的规章制度照抄照搬过来，这本来也不是什么大不了的事情，但问题的关键是他们“生吞活剥”，毫不消化地“全盘接收”，而不能有效结合。

    比如，笔者曾经遇到过这样一家食品企业，把一线品牌的规章制度、管理报表不加修改地全部照搬过来，结果造成制度没法实施。为何制度有人制定，但缺乏相关部门及人员监督执行，也就是缺乏执行的管理平台，给营销人员下发了很多管理表格，但也因为缺乏相应的管理部门及其人员跟进，造成表格无人查看及考核，以致造假风盛行。三个月后，这套管理表格工具全部作废，可谓劳神伤财，白白浪费了很多资源和费用。

    二是“闭门造车”，很多企业的规章制度之所以流于形式，可操作性差，有时跟制定者关起门来定制度有很大的关系，他们往往几个人一合计，制度就出来了，结果由于缺乏“群众基础”，造成下边“伪执行”，甚至根本就不执行。因此，要想让制度能够得到很好的贯彻执行，设计制度时，就一定要邀请员工代表参与制定，因为他们参与了，才更便于他们理解执行，同时，自己参与制定的制度，更应该带头遵照执行。笔者曾经看到过一篇文章《美国的穷人为何不闹事》，原因是什么呢制度、法律甚至连总统都是自己选出来的，还有什么理由去闹事呢

    企业要想更好地制定规章制度，需要注意以下几点：

    一是制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。制度再多，如果不实用，仍然起不到威慑效果。

    二是制度的完善要循序渐进。切不可不顾自己的发展规模、员工素质等状况，一下子制定出很多规章制度，让员工无所适从，制度的完善要有一个过程。

    三是制度要量化、细化。制度要想更好地执行下去，要与员工的绩效收益也就是工资挂钩，怎么挂钩才能便于考核呢那就是尽可能地让制度量化、细化，以方便考核与执行。

    四是制度要进行培训。不要以为你的制度员工都理解，对制度进行诠释以及对员工进行培训也必不可缺。

    五是制度面前人人平等。作为管理者，要做规章制度遵守的模范，“法律”面前，人人平等，只有自上而下都遵守了，制度才能真正地被贯彻和执行。

    总之，企业要想永葆青春活力，就必须要建立流程、管理流程，就必须要制定制度，制定切实可行的制度。企业只有实施了规范化、制度化的管理，才能总结出一套可以复制的模式，才能让企业的基因代代相传，才能真正地打造百年企业、百年品牌，从而保持活力与活性，为企业的发展插上腾飞的翅膀。

    

    

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