如何在企业中实施导师制，如何提高员工的工作效率，一直是组织或企业关注的话题。因此，企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育培训方面的开发和投入。员工培训的主要目的是获取和传播知识。知识分为显性知识和隐性知识，如说明书、员工手册、操作规程等；不能用语言符号表达并存储在计算机中供大家看到的知识是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育传播，

    而隐性知识更难传播。

    因此，如何固定隐性知识，使之成为企业的共同知识，是当今企业十分关注的话题。许多企业实施导师制（导师制或导师制），通过正式和非正式的方式将老员工的知识传递给新员工。导师制是指为每位新员工或培训对象提供导师。导师应为企业中经验丰富的高级员工，有责任和义务培训和指导他人。导师在日常工作中为学员提供在职知识指导和职业发展规划建议。

    例如

    在麦肯锡咨询公司，除了正式培训外，麦肯锡对员工的更大帮助是基于工作实践的“导师制”培训方法。麦肯锡的合作伙伴在同行业顾问中所占比例更高，约为1:6（一般咨询公司的比例为1:10~1:20）。因此，每位顾问都有资格任命一位合作伙伴作为“开发团队负责人”（）作为其专业导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长路径。麦肯锡认为，的作用是麦肯锡支持架构中更重要的组成部分之一。

    正是这种类似于中国“导师制”学徒制的导师制让麦肯锡员工受益匪浅。

    台积电也采用导师制。一旦新员工进入台积电，他将安排其他部门的高级员工每月为其提供两次生活或工作咨询。该系统的目的是为新员工以及主管修建一条高速公路，以帮助他们更快地建立广泛的人际关系。新的指导体系，

    公司的主管可以挑选和提拔有潜力的人。导师不一定是学生的直接导师，但可以是同级的高级人员，也可以是其他部门的高级导师。

    不是每个人都需要导师。导师应该能够选择人才。每个导师更多负责两三个人，因为导师必须在学生身上花费大量的时间，并且通常一对一地谈论工作范围内的事情。如果一个家庭教师招收太多的学生，就很难做好。台积电的导师制是寻找潜在的人，但这些人只是候选人，与继任者没有直接关系。导师制的精髓其实在于企业文化通过“以身作则”和“言传身教”对每个人的潜移默化影响，更终造就一批志同道合的人。

    在中国,，

    导师制已在许多企业得到广泛认可。例如，某电气集团在试用期新员工管理中实施导师制。新员工导师是一个有联系的群体。导师的重要职责之一是向新员工传承和实施企业优秀的企业文化。新员工导师的任务是用“合力文化和团队精神”教育新员工，重塑他们的理念，使新员工尽快成熟，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时,通过认真细致的指导,，

    新员工可以掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为他们的快速成长打下基础。

    的导师制应用可谓深入人心。

    在的人力资源管理中，将为所有新员工（包括顾问、研发顾问和其他职位）指定一名导师。设立导师：

    *有效引导新员工快速改进。导师不仅可以使新员工快速适应公司内部的工作流程平台和各种内部制度，更重要的是导师可以对新员工的专业领域给予一定的指导，使新员工能够合理定位自己的发展方向。

    *导师制不仅有利于新员工，也有利于自学。对导师的好处体现在两个方面：一是对导师而言，

    培养新人的过程实际上是一个知识和经验的反省过程，也是基于自己的总结；第二，导师制可以提高导师领导团队的能力，有利于领导人才的培养和选拔。根据一项调查，60%的中国公司不知道如何培训领导者。

    *增强同事的亲和力和团队凝聚力。导师制让新员工感觉自己回到了校园。同事像同学，前辈像老师。

    这种氛围无疑会增强团队的凝聚力和合作精神。

    *有助于无形知识的转化。导师制与以前的带学徒的师傅制相同。榜样教学的意义在于传播大量无法或难以通过媒体表达的知识和经验。这对于知识型企业非常重要。

    *促进新员工融入公司文化。

    的主要做法是：

    *在新员工试用期开始时，

    人力资源主管人员和人力资源专职人员应当协商协商新员工的导师人选，并与导师沟通，明确新员工的导师。

    *人力资源管理人员应及时在内部平台维护新员工对应的导师表。

    *公司合伙人、高级顾问和业务总监每年应为至少一名新员工和更多五名新员工担任导师。

    *与人力资源负责人和研发资源负责人沟通后，

    制定新员工试用期前八周的专业升级计划。负责人力资源的人员将在第一周和第二周安排基础教育和培训，导师将制定接下来六周的专业安排。专业安排分为三个阶段，第一阶段为期一周，第二阶段为期两周，第三阶段为期三周。

    *专业进修计划是一种快速提高学习效率的方法。在导师的指导下，可以帮助新员工快速熟悉知识体系，加深对其关注方向的理解。

    作为一名家庭教师，

    在与新员工充分沟通的基础上，我们可以开始开展以下工作，帮助新员工快速提升。

    以下工作是导师更日常的工作内容，但由于工作性质和新员工的个人情况，导师的工作内容将相应调整。

    *导师和新员工互相介绍自己，并向新员工解释高级计划。试用期内新员工六周专业晋升计划一式三份，由人力资源部特别经理、导师和新员工会签，每份一份。

    目的是通过导师与新员工的双向调查，实施新员工先进计划。

    *同意新员工每周在适当的时间定期沟通，总结前期工作，安排下一步工作，帮助新员工完成提前计划。在试用期内，导师应在《新员工职业发展计划》的“本周简要评估”栏中列出并签署对前期工作的简要评估，为期六周。

    *回答和帮助新员工提出的与学习进度相关的其他问题。

    *在总结六周的专业晋升安排后，

    导师在新员工试用期六周专业进修计划更后一行的“六周结束时的综合评估和签字”中填写新员工六周进修期间的综合评估和签字，签字并提交给人力资源特别经理。

    *当试用期即将结束时，人力资源主管通常会通知导师参加新员工的试用期评估。

    *如果新员工通过试用评估，员工的工作将由直接经理安排，但导师也需要继续关注员工的全面发展，

    与员工建立良好的沟通和交流，参与晋升计划并反馈给员工。

    此外，在制定“新员工试用期六周职业提升计划”时，还指出了新员工应注意的一些事项：

    1.“跳起来并达到”的目标。不要太简单，也不要太紧张。

    2.学习应该有明确的输出作为学习效果的衡量标准。不要只是为了学习而学习。

    　　3.

    输出结果是公司希望获得的可重用工作结果。不要成为目前毫无价值的工作成果。

    4.鼓励新员工多说多写，

    并提交更多的工作经验和经验。新员工不应盲目地灌输和灌输，而应尝试更多地表达、阐述和输出，以衡量学习效果。

    总之，导师制是学习型组织人力资源管理的有力工具。尤其是在隐性知识的传授和企业文化的传承中，它起着非常重要的作用。

    

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yyzx/127.html