电子商务的关键是细节的实施

    中国的电子商务市场正在蓬勃发展。相关数据显示，该行业年收入比上年翻了一番多，超过1亿元，今年的发展速度没有下降的迹象。北京在线零售商京东商城就是一个例子。该公司的年销售目标为近40亿元，几乎是其年收入13.6亿元的三倍。

    京东商城目前是中国更大的3产品（消费品、通讯和消费电子）电子商务公司。该公司创始人兼首席执行官刘强东此前宣布了一项雄心勃勃的计划：该公司将挑战2010年100亿美元的收入目标。

    北京中关村电子城的这家普通商店是如何在五年内崛起为中国2电子商务的标杆企业的京东购物中心开始于非典爆发的那一年，这有点“毫无意义”。然而，每年300%的复合增长率不能仅仅归因于事故。它如何应对快速增长的挑战为什么它的首席执行官对明年实现100亿美元的目标充满信心与竞争对手相比，它有什么样的竞争优势沃顿知识在线（ ）对刘强东进行了独家采访，并与他深入探讨了这些问题。

    沃顿知识在线：刘先生，

    非常感谢您接受沃顿知识在线的采访。首先，请谈谈创业背景和京东商城的诞生

    刘强东：我是在年开始做生意的。我在北京电子城中关村租了一个柜台销售产品。我曾梦想建立一家“全国产品连锁店”，并计划在2010年达到200家。后来，我发现和数码产品的价格波动太快。家用电器的价格每月报告一次，但等产品的价格每天报告一次。价格总的趋势是下降。此外，连锁店的形式不能及时反映价格变化。

    在产品到达码头之前，价格可能会下降。与此同时，国美、苏宁等连锁巨头也纷纷进入3产品领域。我们没有竞争优势。

    转变的机会有些偶然。2009年爆发的非典疫情。

    北京是受灾更严重的地区。顾客不敢出去买东西，销售量急剧下降。因此，我们尝试在线销售，并在全国各大论坛上发布帖子。销售效果良好，电子商务的高效运行可以有效降低库存周转率。然而，尽管当时的网民知道他们可以在网上购物，但他们并不真正愿意尝试。

    上半年，公司完全放弃实体店，专注于3产品的电子商务。

    沃顿知识在线：当时有很多2网站从事电子商务。为什么京东商城会脱颖而出你过去几年的成功经验是什么这种经验可以复制吗

    刘强东：更根本的原因是我们非常专注。许多传统零售商或供应商在进行电子商务时，往往将其视为对传统业务的补充，而不是唯一的业务，这对企业战略有着至关重要的影响。我们的创业团队将像照顾孩子一样照顾这项业务，并一直非常专注。比如说,，

    公司的业务完全转为网上销售，销售额降到了1万元，不到之前的一半，但我们仍然坚持。当然，有人说京东的运气在于选择正确的商品。3单一比例量大，标准化程度高。不可否认，这是一个客观因素。

    一些同行喜欢谈论电子商务，令人眼花缭乱。我不喜欢玩太多的概念。我们的工作是做三件事：改进信息系统、组建团队和优化供应链。这条主线在10年内不会改变。京东的本质是一个零售商：买卖，再加上一点差价。

    关键是我们能否提供优质的产品、价格和服务。我认为2电子商务的关键不是商业模式，而是细节的实施。

    例如，京东分发了6种不同尺寸的纸箱。如果你用大纸箱包装小商品，会增加成本，浪费用于包装的泡沫和胶带。那么我们如何控制这个过程呢我们定期分析每个包装商使用的纸箱数据。如果偏离正常范围，我们会给出提示。现在该公司的单日交货订单已达数万份。如果你不注意，增加的成本是惊人的。保持低价格需要强有力的成本控制，

    此外

    成本和服务之间的综合平衡非常重要。我们投入了大量资源，先后在数十个城市建立了物流配送团队，监督配送人员的服务，实现了移动刷卡和支付，提升了消费者的购物体验。

    京东商城的商业模式没有秘密。与卓悦、当当等其他2企业非常相似，可以复制。关键是产品、价格、服务水平能否持续提升。我每天花30%的时间在网上阅读用户的信息。老会员可以直接给我发电子邮件来提高我们的服务水平。

    沃顿知识在线：

    有人批评京东商城的模式是追求低成本路线。它只是扩大了规模，盈利能力很弱，低成本路线不能持续很长时间受到质疑。你怎么认为

    刘强东：因为我不是上市公司，我没有义务说我赚了多少钱。在这个阶段，盈利能力不是我们更感兴趣的目标，而是第二个因素。我们的主要目标是如何充分利用这一模式，为用户和供应商带来价值，并提高销售规模。销售规模扩大后，盈利模式将多样化，不局限于价差。事实上，京东约30%的利润来自广告、品牌推广、，

    特别活动和其他收入。

    低价不仅仅是改变价格标签的行为，它还需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的箱子由制造商或主要代理商直接供应；其次，我们坚持严格的成本控制在每一个细节，以减少不必要的成本，因为我们应该考虑用户更终支付；更后，我们确实不追求高毛利。京东商城的低价路线将一直走下去，争取比别人更低的价格。如何保持成本优势并不是什么秘密，但它可能涉及数百个工作流程和数千名员工。

    沃顿知识在线：

    你提到利润不是你目前更关心的目标，那么你更关心的是什么是规模吗低价是扩大规模优势的策略吗

    刘强东：我并不完全否认低价路线有助于扩大业务规模，但这不是我们的全部意图。

    我想强调的是，低价格首先建立在低成本的基础上。京东的年销售额高达数十亿美元，我们承受不起1%的损失。目前，京东确实对规模抱有期望。我认为，如果一家零售商无法实现100亿的销售规模，很难说它会对行业产生什么影响。

    沃顿知识在线：你公开说过，年度销售目标是100亿。

    你的信心来自哪里距离这个目标还有不到15个月的时间，你做了哪些准备

    刘强东：今年的销售目标是近40亿。根据前八个月的表现，这应该是可以实现的。在过去五年中，京东商城的年均复合增长率为300%。以这样的增长速度，每年有可能达到100亿美元。当然，由于规模基数的扩大，我们并不期望发展速度总是这么快。

    然而，业务发展的瓶颈不是缺少订单，而是缺少后勤和仓储等后端能力。许多用户抱怨分发速度慢。

    今年年初，我们完成了亿美元的第二轮私募融资，提前一年在北京、上海、广州进行了大规模的仓库改扩建。在不久的将来，我们将能够形成100亿的订单处理能力，配送缓慢的现象将基本消除；与此同时，城市配送站建设加快，更多城市可以享受京东自有的物流配送服务。在促销方面，我们在过去两年也做了一些广告，但我们没有花多少钱。广告费用占销售额的比例不到1%。一般来说

    我们将围绕产品、价格和服务不断提高运营水平。无论我们的收入是40亿还是100亿，我们的商业模式都将保持不变。

    沃顿知识在线：京东商城一直被定位为3产品的垂直网站。从去年开始，你也在发展成为一家“大型百货公司”。据说，就连你的投资者也对这一变化持保留态度，担心这会削弱品牌影响力。你觉得这个问题怎么样你更终会成为“在线沃尔玛”吗

    刘强东：人们常说我们是网上国美或者网上沃尔玛。我们从不说我们长得像谁。

    一些百货公司的产品是因为他们以前收到过大量会员的信息——他们习惯于在我们的网站上购物，并要求京东提供百货公司的销售。用户有需求，这是更关键的。年，我们尝试在网上销售化妆品。每月销售230万，利润不错，但当时资源有限，后来我们放弃了。现在网站的信息系统、团队、资金和物流都有能力推出更多的产品，产品线可以适当扩展。我们会尊重投资者的意见，但他们不会干预日常运营。

    我们调查发现，有成千上万的百货公司产品适合在线销售。现在京东有四五千种百货产品。扩大这一类别需要进行初步调查和研究，并与供应商进行谈判。我们将用3-5年的时间来完全扩展该类别。对品牌稀释的恐惧是不必要的。现在百货公司在整个销售额中所占的比例不大，但正在迅速增长。3产品主要在网站首页进行推广。调查显示，没有用户认为京东有所改变。

    沃顿知识在线：你不担心百货公司的低毛利吗

    刘强东:十年前,，

    我们制定了一条规则，只有毛利润较低的产品才能行使公司的权力，并形成一个较高的门槛。进入后，障碍将非常高。家乐福和沃尔玛的毛利润也很低，但这并不影响公司的价值。

    沃顿知识在线：现在许多传统零售商，如国美电器和苏宁，也在大规模进入电子商务市场。你觉得他们的竞争对手怎么样

    刘强东：我想未来很多公司都会做电子商务。但不同的是，我们把电子商务视为一切。传统零售商只利用电子商务增加销售渠道，他们的资源和精力与我们不同。但每个人都有高速增长的空间。

    现在，媒体喜欢大肆宣传，京东等网站的崛起将削弱国美电器和苏宁等传统渠道提供商。事实上，两大巨头的市场份额约为20-30%，市场远未达到一个接一个的零和竞争。即使我们成长了五六年，也不意味着他们会受到很大的影响，

    这是十年后要考虑的事情。

    此外，电子商务不同于传统渠道所针对的细分消费群体。我们的用户主要是年轻人，他们更愿意接受网络的形式，但中老年群体仍然愿意去实体店购物。例如

    我在江苏北部的父母买了空调，没有去我儿子的网站，而是去了附近的国美电器，因为他们觉得方便。

    沃顿知识在线：我听说一些供应商拒绝向您供货，因为他们担心京东商城的定价影响了他们的价格体系你如何处理与供应商的关系

    刘强东：京东现在有供应商了。我们将他们视为重要的利益相关者，既繁荣又有亏损。京东没有各种费用；此外，货物从进到出的存货周转周期约为10天。供应商基本上可以得到一个令人满意的会计期，更长可达20天，有些甚至以现金结算。这为供应商带来了价值。

    供应商还需要进行一些调整。首先，产品就像两颗豌豆一样，但价格要便宜得多。当然，会有冲突。我们建议供应商可以为在线销售提供特殊产品，并对其进行区分，以避免渠道冲突。其次，网上销售没有地域限制，因此不存在所谓的“交叉销售”概念。过去，基于区域代理的供应商形成的物流、服务和售后结构也需要调整。一些制造商已经尝试过。对于京东上销售的产品，本地售后服务网络提供支持。

    去年，一些供应商确实拒绝供应，但这是一个特殊的例外。

    挑剔的供应商已经看到了网购的兴起，愿意发布资源，并以优惠政策与京东合作。现在我们的3供应商基本上达到了更高水平，无论是直接品牌制造商还是更先进的分销商。

    沃顿知识在线（ ）：你说你对资本运营不感兴趣，但现在公司已经扩张，你可能不得不应对资本市场。在这个过程中，你如何改变自己以适应企业的快速发展你如何领导你的团队

    刘强东：我刚报名参加了课程，

    因为考虑到没有理论基础的管理者不会长久。然而

    我不认为我会对资本运营过程非常感兴趣，但至少我不讨厌这些话题，因为与投资者保持沟通是我的日常工作之一。

    在公司的不同规模和发展阶段，领导者的作用是不同的。我也在不断调整我的注意力。我过去非常重视运营细节，比如关注订单数量。现在，整体处理能力得到了提高。我不需要太在意这些。在过去的一年里，我们丰富了高级管理团队。过去，该公司没有副总裁。现在我们有几位副总裁负责业务线。

    他们都很优秀，经过半年到一年的磨合期后可以独立工作。在我的工作中，实际操作级别占用的时间更少。如果我旅行一周，我不会有超过15个商务电话。同时，我还可以通过信息系统实时观察关键业务指标的统计情况，如销售额、增长率、毛利等。

    现在我的日常工作安排如下：每天早上8:30召开晨会，研究改善日常运作的问题，进行跨部门协调。我大部分时间都在思考战略问题。此外，还有许多仪式性的职责，需要经常召开媒体会议，

    与投资者的沟通、同行之间的互访等。当然，关注用户的时间总是需要保证的。我会坚持每天阅读大量网友的评论。

    沃顿知识在线：从数据来看，中国网购市场正处于快速发展的黄金时期。你认为行业发展的瓶颈是什么

    刘强东：中国的网上购物还存在一些违规行为。例如，在一些2网站上，许多商家可以在不开具发票和纳税的情况下销售产品，因此竞争是不公平的；此外，中国的运输和物流系统总体上还不发达。

    许多物流公司网络不完善或收费过高，服务质量不稳定，因此我们必须在重要城市建立自己的物流系统。然而，抱怨并不能解决问题。我们不能等到所有的问题都解决了。事实上，近年来，整体环境已经有了很大改善。

    沃顿知识在线：新进入者继续出现在网上购物市场，

    你对未来的市场格局有什么期望您如何定位京东商城，如何看待淘宝等2在线交易平台

    刘强东：未来2网站，不管是垂直的还是综合的，都不会有太多的生存空间；在同质细分市场中，

    真正的大型公司更多有1-3家。京东商城现在专注于3产品，未来应该是一个全面的2网站。我认为2等交易平台提供的价值相对有限。2企业和贸易交易都要找物流公司进行配送，因此很难形成大规模优势，优化配送，大幅降低渠道成本，无法有效提高渠道效率。从长远来看，我认为2网站可以在建立高效的物流系统并形成大规模优势后，将更大的价值回馈给消费者和供应商。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ccyyrj/2735.html