摩托罗拉：控制供应链的核心。每个企业在经济环境中都扮演着各种角色，包括制造商、供应商、服务提供商等。事实上，这完全取决于企业所处的供应链，就像我们每个人都必须在父母面前扮演孩子的角色，在同事面前扮演同事的角色一样。企业之间的竞争是什么摩托罗拉全球软件部数字供应链总经理梁力帆表示，当供应链的核心不确定时，所有角色都在争夺供应链的核心地位。

    为什么要控制供应链

    过去接受采访和接触的许多企业普遍认识到，“企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是企业资源群体之间的竞争”，也就是说，竞争已经上升到供应链之间的竞争。并逐渐被越来越多的企业所认可。摩托罗拉每年拥有280亿美元的购买力，也在试图主导其供应链。至于我们为什么要占据核心地位，首先必须理解供应链管理的本质。

    梁力帆表示，摩托罗拉使用“协同数字供应链”来称呼供应链。

    这需要从三个层面来理解：第一个是供应链，第二个是数字化，更后一个是协作。由于每个企业都不可能单独存在于经济环境中，因此任何行为都必然涉及自身以外的许多经济体。正是在这种合作行为下，不可避免地会有很多不确定性。例如，摩托罗拉销售的手机供应链非常复杂。摩托罗拉大约有6~12家合作伙伴。这些合作伙伴之间的信息传输总是会遇到问题。因此，为了保证正常运营，企业可以做的就是增加库存。增加库存意味着什么明显地

    首当其冲的是资金积压；二是产品折旧造成的损失。更糟糕的是将积压的产品当作废物处理，这也会造成损失。因此，在这种现象下，企业需要重新审视自己的供应链体系，

    我们能否改进传统的供应链运作模式因此，数字化是必然趋势。数字化是指如何利用信息技术掌握供应链中的信息。打个比方说，对于企业来说，你可以手头没有产品，但你不能没有信息。没有及时的信息，就不可能安排好生产，供应好产品，

    并迅速反馈市场变化。

    当然，企业不能很好地占领市场份额。事实上，这就引出了企业掌握信息后如何应用信息的问题，即梁力帆提出的“协作”问题——如何将信息传递给供应链中的合作伙伴。

    因此，我们现在可以理解，企业可以很好地管理供应链，降低成本。特别是当你能够很好地掌握和应用信息时，你可以把它作为创造利润的“线索”。试想一下，当一个企业以数十亿甚至数十亿的采购量进行采购时，其成本将远低于一个企业以几千万的采购量进行采购的成本

    答案是显而易见的！因此

    摩托罗拉还试图“接管”自己的供应链。

    如何管理供应链

    在摩托罗拉，答案是供应链管理绝对应该个性化。根据不同产品的不同性质，应选择何种供应链管理模式。

    梁力帆表示，摩托罗拉有三种供应链管理模式。由于摩托罗拉手机、开关和半导体的特性，这三种型号有所不同。

    首先，对于手机产品，摩托罗拉的年销售量非常大，高达10000/年。手机的生产性质属于"多进多出",即,，

    原料很多,，

    将生产多种型号和款式的手机产品。因此，该市场对手机供应商的要求是价格低、交货周期短。基于这些要求，供应商必须大量采购、大量生产，并设计一个非常有效的分销网络。因此，全球采购和本地化生产已成为必然。

    其次，对于交换机产品，其购买者是企业级的，其生产性质属于企业级”

    “多进一出”，即原设备多，但生产的产品相对单一，同时技术要求高，

    生产是按订单安排的，交货时间也比较长，运输比较麻烦。因此，更好在技术比较先进的地区建厂。

    更后，对于半导体产品，投资非常巨大，通常在10亿美元左右。其生产性质属于“一进多出”，即同一原材料的半导体芯片经切割后生产。

    经过深入分析，摩托罗拉实施了三种供应链管理模式。同时，仅仅分析企业的产品性质是不够的。梁立凡认为，企业也应该分析自己的运营模式，

    发展战略和您面对的买家的性质。例如，通用汽车不直接向消费者销售其产品，但所有产品都通过经销商销售给用户。因此，通用汽车的供应链管理不是针对个人，而是针对其经销商。

    如何实施定制策略

    我们知道供应链管理的实施分为“两端”，即一端面对原材料供应商，另一端面对经销商或更终用户。摩托罗拉自年以来一直从事供应链管理。到目前为止，值得骄傲的是原材料供应商。基本上可以与供应商进行需求交换和信息共享，

    包括摩托罗拉及时将需求转移给供应商，供应商也能及时响应其供应能力，更终实现采购行为。此外，从成本的角度来看，供应商的良好管理效果将比经销商的效果更显著、更快。此外，电子产品的生命周期比其他产品短得多。同时，因为它没有足够详细和具体的历史数据来支持安全库存的确定。70年代和80年代非常流行的准时制管理模式只适用于相对成熟的行业，如汽车行业，

    它不适用于手机等新兴行业。因此，在摩托罗拉看来，材料和原材料供应的管理更为紧迫

    当然，我们不能否认经销商或更终用户的管理也会给企业带来巨大的利益。例如，如果一个企业能够清楚地了解经销商的库存情况，就可以更准确地了解产品的市场销售情况，从而及时做出相应的决策。

    从摩托罗拉的角度来看，它不仅是供应链管理的实践者，也是供应链管理的提供者。

    他们只是希望向更多的企业展示协作式数字供应链管理对于处于高度竞争环境中的企业的重要性和意义。

    事实上，当我们谈论供应链管理时，它不是一个技术问题，而是一个管理问题。例如，如何培育供应商，如何灵活安排生产计划，如何进行库存管理等，都需要从战略的角度来解决，而技术只是实现这些战略的手段。摩托罗拉也提供此类咨询服务。同时，摩托罗拉还将根据企业的实际情况，帮助企业制定具体的供应链管理办法。

    让我们来看看中国供应链管理的发展。众所周知，在国内企业中很受欢迎，因为国内企业的整体管理水平不高，也不太规范。因此，许多企业希望通过实施来提高企业的整体管理水平。毕竟，与供应链管理相比，只涉及各种内部资源，而不涉及外部资源。越来越多的企业希望先对企业内部管理进行整合和管理，然后延伸到企业外部。

    因此，企业对于供应链管理一直处于讨论、讨论甚至观望阶段，

    目前还没有得到大范围的应用。即使是专业的供应链管理供应商2在中国也只有两个客户——联想和华为。此外，这两位客户都在行业，对供应链管理有着较为透彻的了解。其他领域的传统企业,，

    从理解到应用，确实需要一个漫长的过程。因此，笔者认为，这一市场真正“升温”还需要一段时间。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/cdyyrj/2291.html