它掉进坑里了！一家咨询公司的一位高管朋友在晚宴上说。

    一家国有地铁企业花了很多钱请一家世界知名的咨询公司为自己绘制战略地图，并以强劲的势头开始了战略实施。然而，到目前为止的结果是，大量的文件已经发布，运动已经进行了几次，绩效也发生了一些变化，但企业总是觉得自己在换汤而不是换衣。

    看到这一伟大战略即将成为海市蜃楼，我们邀请了精通特定领域的朋友协助实施这一战略。他收到很多这样的命令,，

    越来越多的人认为这些客户可能会被转移到同一个陷阱中，所以我们开始讨论：战略实施发生了什么

    思维概念混乱

    我问他：战略实施的问题往往是因为战略本身。他们的策略有问题吗朋友们摇了摇头：他们的战略主题是在地铁等传统服务行业创造新的服务体验。根据行业趋势和市场需求，战略框架完善。他们的问题是，实施环节已经出现；耗散；。

    我点点头：从&；价格战；到&；重视战争；，

    从销售服务本身到销售服务体验，的确是服务业的转型方向。这位朋友接着说：他们的高级管理人员不满意的是，中层工作不能有效地支持战略。一方面，有些工作是为了实施战略，但在实施过程中存在偏差；另一方面，相当多的战略概念没有在实施层面得到实施，而中层甚至不知道与这些工作相关的战略！

    我笑了：高管有很高的要求。在这样的国有企业中，他们应该能够接触到中层，甚至可能有“；

    不同部门和中层之间；投标；每个人的动机应该没有问题。根据您的描述，问题应该是执行的能力。朋友们也笑了：在国企环境下，这种激励比较强，我们做了很多工作，但方向似乎是错的，

    所以我们公司可以接受订单。

    我的朋友接着谈到了他们的一些战略行动。我发现这些行为对公司本身是有好处的，但它们不能反映战略的独特价值取向。显然，中层团队还没有完全理解战略本身。

    因此，我继续说：

    他们的中层尚未理解当前的现状；新的竞争对手；这些规则仍然以工业经济时代的思维来适应信息经济时代的竞争。在工业经济时代，创造价值依赖于有形资源，如资本、土地、设施和设备。产品的终端价格是固定的，每个人都生产非个性化的产品。就地铁行业而言，我们需要做的是完成服务行动，把客人送到车上，把车开出车站。因此，赚取的保费相当有限。但在信息经济时代,，

    创造价值依赖于信息和知识等无形资源。无形资源的使用是无限的，它可以创造客户的终极消费体验！地铁行业应该做的是将一种细节转换为另一种细节&；人文关怀；还有一种深邃的意境&；文化内涵；！当企业向客户提供这种个性化的产品时，他们不仅赚取了有限的溢价，还获得了无限的利润空间。事实上，哪些盈利能力突出的国际地铁企业不依赖其主营业务（如餐饮、商业等）以外的港口增值服务来创造巨额溢价

    人们愿意在港口消费，不是因为食物有多美味，衣服有多便宜，而是因为他们在寻找一个&；感觉；，这"；感觉；这是一种时尚体验、一种商业节奏和一种生活方式&&；

    朋友打断了我的话：一杯普通速溶咖啡只需几元，一杯星巴克咖啡要几十元。前者卖东西，后者卖文化！根据派恩的说法，它已经进入了&；体验经济；新时代！但我的朋友仍然想知道：你说的很有道理，但不难理解，

    更重要的是，年轻人和受过高等教育的人在公司的中间，

    甚至&；海龟；，如果你不了解这个策略，那是不可能的！

    我笑了：你是一个人生活！要形成一个想法，我们必须进入一个情境。要理解信息经济和体验经济，我们必须理解信息如何为客户创造体验。地铁的顾客主要是喜欢购物的白领和年轻人。他们去淘宝，访问卓越网，开博客，写微博，玩《愤怒的小鸟》，还有和；我整天被困在网络世界里。你也是白领。当然，你可以理解别人的想法，因此你可以考虑如何帮助他们实施战略，

    但是，你的客户公司的战略执行者了解这些吗他们有自己的环境。国有企业的环境是工业经济思想的根源；海龟；只要我们处在这样的环境中，我们就会回到这种思维上来。

    我继续说：正是由于工业经济时代的思维，公司各部门在利益观念上相对保守，不与集团品牌价值挂钩，也没有意识到在信息经济和体验经济时代，每个生产环节都能为终端创造价值！因此

    战略框架甚至具体的服务品牌早已在公司内提出和宣传，但每个生产单位仍在做原创性的事情。战略和品牌的概念停留在纸上，成为一种包装。

    行政体制的混乱

    听了这话，我的朋友深深地想了想，但摇了摇头，感叹好的策略被误解了，这相当于把生鱼片送到火锅店。他问我：按照你的说法，它只是煮着吃的我笑了笑，没有直接回答，但谈到了两个案例。

    第一个病例是稻盛和夫和日航。管理之神已经连续掌管了三家大型企业，所有这些企业都可以一路走下去。

    更近，他接管了日本航空公司并使其恢复了活力。如果说思维惯性和文化约束，恐怕日航的问题不小，但为什么老先生领导的战略转型能够如此顺利它的法宝是变形虫管理。说穿了,就是把企业的每一个生产单位都分割了,，

    并要求他们根据战略主题确定的标准为更终产品创造价值！

    第二个案例是张瑞敏和海尔。张瑞敏在海尔集团也采用了类似阿米巴的商业模式，但他们的论点是让企业进入市场，允许部门和员工之间进行交易，让利益不再模糊，

    但要更大限度地表现出来！例如，他们有一个系统。一个部门希望另一个部门交付半成品。因此，要么交付部门向接收部门索赔，要么接收部门不满意并向交付部门索赔。如果既没有索赔也没有索赔，

    它必须跳闸（），只有在问题澄清后，流程才会继续运行。在这种模式下，市场压力将从产品终端转移到各个生产环节。不符合战略价值取向的环节不能作为企业使用；小型市场；为了生存，

    而那些幸存下来的人必须能够实施这一战略。

    你的朋友点头表示：你的意思是在战略和生产单位之间建立联系，并为每个生产单位确定战略目标。这真是个好办法。但他随后皱起了眉头：事实上，尽管该公司没有100%的方法来确定每个生产单元的战略目标，但它确实在某些方面做到了。

    为什么这些部件的性能仍然很差

    我摇摇头，然后问了三个问题：第一，公司的高级管理层如何监督战略的实施第二，公司中层是否有能力充当战略指导者第三

    该战略的实施是否会影响员工的利益分配

    听了朋友的回答，我肯定了我更初的想法，并给出了三个判断。

    首先，该公司缺乏有效的沟通系统来监控战略实施的效果。其沟通主要依靠定期和体育检查，集团公司总部每年都会赶赴当地子公司查账、听取汇报。一方面，这种监控模式受成本限制，周期太长，无法形成及时监控；第二,受形式限制,大部分时间是听考生的激情报道,，

    获得的反馈更多的是定性的，而不是定量的，这是模糊的。另一个真正的问题是，

    当该集团的帝国使节来访时，哪家子公司有勇气不高标准招待客人，一旦接待到位，视察队怎么能说别人的坏话

    第二，公司中层管理人员的素质有待提高。

    由于缺乏沟通系统，公司需要高素质的执行者作为战略实施的协调人，指导、评估和控制战略的实施过程，弥补沟通系统本身的不足，这也是一个执行能力的问题。但除了战略思维之外,，

    公司中层业务质量与战略要求仍有差距。一个实际情况是，公司的高管们总是觉得中层人员跟不上这些想法。

    第三，公司对员工战略实施的激励存在盲点。战略的实施取决于员工，

    而员工能否持续自发地坚持战略进程的关键在于激励机制。在这一点上，公司有一个激励盲点。换言之，与不实施战略相比，在各级实施战略的好处没有得到充分体现。因此

    实施策略的行为将随着运动在形式上达到高潮，但本质上是平静的。

    说到这里，我的朋友给他们开了处方。

    首先，巩固实质性沟通实践，如声明和战略实施沟通会议，以基于数据的方式消除反馈的模糊性，

    形成高效的战略沟通体系。二是提高中层战略实施能力，主要是加深管理者对信息经济和体验经济形势、战略框架和自身业务的理解，支持他们在新的思维框架下思考新思路、做新工作。第三

    将公司每个生产单位乃至每个员工分解为绩效责任主体，以战略贡献为导向进行有效激励。

    听朋友自信的解释，我不置可否。思想观念是根本,，

    但换人不换观念的做法显然过于简单和粗糙，存在许多问题；依靠阿米巴管理和一些配套措施是一个好办法，但也是一个系统工程。任何环节的问题都可能导致企业陷入困境。要爬出这个坑可不容易！

    [我要更正错误]责任编辑：

    于飞

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/fzyyrj/2569.html