领先的分散化企业

    “首先，充分发挥个人优势，实现个人价值更大化。”张青表示，此次调整不仅减轻了首席运营官的负担，让他专注于自己的优势项目，也充分调动了他人的积极性。

    “新提拔的副总裁从大学毕业后就和我一起工作了五年。我看着他长大，我知道他的优势是什么。此外，有很强的规划能力、开阔的视野和积极的思维。如果只把他放在一个独立的工作团队中，他的价值远远没有得到充分发挥玩。我现在的‘释放’是他。他们的提升可以让他们更加超然。”

    张庆赞并没有对他深爱的将军保持沉默。

    “员工的积极性也大大提高了。”张青告诉记者，过去，他经常听到员工说这几乎没问题，因为他们背后有一个“老板”。“然而，现在不同了。他们对我的依赖越来越少。他们开始自己计划和做事情，他们所有的努力和残忍都表现出来了。”

    与两年前相比，团队发展迅速，在活动管理和实际实施方面形成了非常强大的力量。“现在我基本上只是在早期阶段参与客户的分析、架构和核心创意。一些方案会在更后一刻检查，

    有时我甚至不担心这个计划。”张青说，现在我已经走出来，把更多的精力放在把握公司的整体方向和扩大客户上。但张青对此并不满意。

    “这不是我的理想状态，”张青说。现在他仍在教学和指导过程中。他仍会敦促员工召开晨会并进行各种指导，“我期望的是，经过一段时间后，我能达到自动生成结果的状态。我不再扮演教练和球员的双重角色，而是将体育场完全交给我的员工。”

    分权决不是放羊

    回首当初创业的日子，陈涛感慨道：“当时真的很忙！”在演播室里，每天早上、下午、晚上、甚至午夜、工作日和周末都可以看到陈涛。“技术、管理、日常工作……一切都应该担心；

    对产品、员工和客户负责。有时当我想到这一点时，我真的有一份职业，但我失去了自由。”

    “虽然很累，但他很快乐。毕竟，他在管理他的理想。”陈涛说，即使他很累很累，他也能活下来。他从不觉得任何事情会阻碍自己和公司的进步。

    五个月后，这种乐观情绪突然消失。

    “这是我第一次感到困惑。”陈涛清楚地记得，去年10月，几位创始人坐在一起，就是否授权进行了认真的讨论。“当时，公司发展迅速，业务量大幅增加，管理的员工越来越多。但是，我觉得自己越来越不能亲自做这件事。当时，我一点也不觉得自己是一名经理，但与普通程序员没有什么不同。”陈涛坚信是时候下放权力了。

    "后来,我们就放什么,放多少进行了一轮讨论,更后顺利达成协议。

    我们保留了五个模块的生产，由我们自己完成，其余的都放了。”陈涛说，他们是大胆的管理者。

    陈涛的说法并非无理，在下放权力之前，陈涛必须自己完成20多个模块的制作，第一次只剩下1/4。但在陈涛看来，5元就足够了：“核心在我手里。”

    接下来的几天，陈涛松了一口气：“工作量大大减少了。以前，他经常要工作到晚上一两点。在那期间，他可以完成工作，晚上10点左右回家。”

    但一开始,，

    陈涛坦言，平日我个人已经习惯了。起初，我在下放权力时或多或少感到“不舒服”，角色也发生了变化。在某种程度上，直接控制权有所减少。有时，他从主角变成了配角，而主角是他的下属。他总是感到奇怪，一时无法适应。”

    后来，我适应并习惯了它。后来，我有了更多的勇气。

    现在，陈涛和他的朋友手中只剩下三个模块，“我是一名技术专业的学生，但我现在的角色是一名经理，管理是我的基本工作。我该怎么办,，

    它是从没完没了的日常事务中解脱出来，从枯燥的技术研究中解脱出来，从纯粹的模块生产中解脱出来，专注于企业的战略事务，并留出精力来应对一些突发的、非常规的事情。"

    “也就是说，未来我们应该是一个三模块管理的领导者”面对记者的提问，陈涛不假思索地予以否认：“不，目前还远没有达到理想状态。”

    “难道你不怕员工掌握了核心技术后，他们会像你一开始那样出去建立另一个门户网站吗”陈涛似乎已经准备好接受记者的提问：“说实话，我怕。”。但我不会让这种事发生。

    我不会毫无保留地放手给员工。我有我的底线。”

    陈涛告诉记者，为了不让前老板的“悲剧”发生在他身上，他将保留更后的“家庭背景”。

    陈涛的崛起也始于一年前他的“缺乏正义”。

    2004年4月之前，陈涛在外人眼中一直是一个冷静、脚踏实地的小白领。在一家拥有良好发展平台的知名跨国公司担任技术工程师是一个令人羡慕的高薪职业。开放的企业文化让陈涛作为一名总工程师很容易进入手机软件的各种尖端技术。用陈涛的话说，你不必考虑“偷窃”

    ，这样您就可以学习所有技能。

    慢慢地，陈涛发现自己是一个“专家”。在朋友们的鼓励下，这门好功夫终于展示出来了。四月份，陈涛的朋友们得到了一个手机项目，毫无疑问，陈涛成为了软件生产的主要候选人。陈涛以一种尝试的态度，以“兼职”的身份参与了该项目。

    一个月后，陈涛发现这样的工作更具挑战性，于是他辞去了在一家外国公司的工作，与朋友一起开了一家公司，建立了另一个门户网站，专门从事平台手机。当时公司只有七个人。陈涛是软件部主任。

    "

    我的很多朋友都说我给企业施加了太大的压力，建议我‘克制’，但我告诉他们，只要我想继续做生意，把企业做大做强，我就必须再放手。”陈涛说，“下次，

    也许两个，也许一个，或者一个人都没有了。它是关于重新拆分和剥离模块，剥离重要部件，只掌握更核心的技术，让员工做其他一切。"

    “每个人都担心公司会有另一个原创的我。说实话，我也很担心。”陈涛坦言，如果员工拿走了核心技术和客户，建立另一个门户，

    这将是对公司生存的致命打击。“事实上，正因为如此，所以我一直坚持掌握核心技术。”

    “常言道：有所作为，有所不为。”陈涛坚信，只有把握分权的规模和自由度，才能保证公司的快速发展，管理者专注于处理公司发展中的各种问题，员工得到充分锻炼，尽快发挥积极性和主动性。

    专家意见

    小公司不需要授权，因为95%的小公司都是小公司，

    而97%的小公司死后仍将是小公司。分权的前提是企业家们是否已经弄清楚该经营什么样的公司。领导人的权力下放相当于投资。一般规则是，每五名项目经理接受培训，其中一名可能会失败。当然，如果五个人中有三到四个人离开，这意味着你公司本身的问题非常严重。当领导人决定下放权力时，他们应该首先计算投资收入，你所下放权力的人是否能够创造新的资源，以及一旦他离开会带来多少损失。那么，公司应该有一个收入分享机制，

    这可以增强公司的凝聚力和吸引力。更后，我们应该在“笼子”中下放权力和资源，确定更低标准和规范，培养负责任的伙伴。另外，不要用大公司的风格来形容小公司。大公司总是很容易束缚员工的创新，而小公司则需要探索创新。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/hebyyrj/2227.html