为什么绩效管理成为一种形式为什么一个好的绩效管理体系不能正确实施为什么绩效管理总是与形式主义联系在一起

    在绩效管理工作中，职责和权限经常混淆，这就产生了许多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，很多人认为绩效管理是人力资源部的一个部门。根据总经理的说法，他们通常关注人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理也这么认为，

    因此，他们在人力资源部组织绩效管理时，往往反应被动、敷衍，更终目标是完成“人力资源部的任务”。他们根本不在乎绩效管理给他们带来了什么样的变化；员工们也这么认为，所以每次评估后，他们都会把愤怒指向人力资源部。他们认为人力资源部是一群无所事事的官僚，只会制造恐慌。他们认为“这一切都是人力资源部的阴谋”！

    事实上，当新的绩效管理体系获得批准时，它取决于直线经理的绩效。他们将如何表演在这一点上,，

    作者有以下经验与大家分享！

    年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司年度绩效管理体系建设计划。从9月6日制定计划实施计划到12月7日正式批准并实施更新的绩效管理措施，总共花了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层进行了不少于10次的正式沟通（更多的非正式沟通），对中高级管理人员进行了两次集中培训，整理了30000字的绩效管理指导手册，

    并组织编制了更新的员工岗位说明书。应该说，这样的准备是比较充分的，在这个过程中，总经理也表现出了不同于以往的高度支持的态度。他强调绩效管理的重要性，并多次在经理会议上表现出极大的决心。此外，许多中层管理人员在会上也表示，更新的绩效管理方法更好，值得实施。

    但他们在会上和会上的表现几乎不同。

    表演1：“告诉我该怎么做”

    在实施更新的绩效管理措施后不久，

    一个部门的经理打电话给我：“赵主管，你有空吗有空就来找我。我想和你谈谈绩效管理。请帮忙！”说实话，一开始接到这样的电话我很高兴。一位直线经理主动与我交流绩效管理工作，这在以前从未发生过，这表明经理们对这项工作非常重视。这是件好事！所以我很高兴去赴约。

    但当我真的坐在他的办公桌旁时，我发现我的乐观似乎有点勉强！经理直接把我主持制定的部门绩效管理办法和员工绩效管理办法放在我面前说：“赵主管，

    我想我对你做的这套东西很有头脑。直接告诉我，我该怎么办怎样你说我记得！"

    事实上，在将系统分发给管理人员的同时，还组织了一次专门的培训。在会议上，我详细解释了系统的设计思想、应该注意的细节以及使用的工具。除了工具表之外，两个系统在不到七页的时间内添加在一起。因为两个系统的设计思想系统是一样的，除了相同的部分，恐怕不到四页。已经比较简单明了了。现在他把它们扔给我，让我“专注”它们！这就是“你告诉我该做什么”的表现。

    我和你一样理解这种表现——我会做人力资源部让我做的任何事情。当我完成它，我将完成任务，我将做绩效管理！

    表演2：“我真的很忙”

    在绩效管理方法中，采用循环设计，即根据绩效计划，设定绩效目标（）→ 绩效沟通与指导，建立员工绩效档案（）→ 绩效评估和反馈（）→ 绩效诊断和改进（）部门和员工绩效管理。

    在此过程中，第一步是制定绩效计划并设定绩效目标。由于季度用作绩效周期，

    1月上旬制定并完成部门及员工季度关键绩效指标管理卡。但是,到1月底2月初,仍有一些部门以工作繁忙,没有时间为借口,推迟制定。

    表面上看，他们确实很忙，甚至可以说是有麻烦，但他们为什么这么忙呢忙是什么意思你能从繁忙的工作中解脱出来吗我该怎么办对于这些问题，他们很少考虑，只是集中在领导者的脸上，盯着眼前的工作任务，纠缠在琐碎的事务性工作中。这是“的表达”

    “我真的很忙”。我对这次绩效的理解是——我的工作太忙了，没有时间担心你们的人力资源部门。我必须先完成自己的工作任务。我有空的时候再谈“你们的绩效管理”！

    表演3：“我终于完成了！"

    在我的一再催促下，很多部门都在规定的期限内完成了绩效计划，但一些部门制定的关键绩效指标的质量却无法得到赞扬！

    如《部门绩效管理办法》规定主管副总经理和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，

    但实际操作多由部门经理填写，主管副总直接签字。有的副总经理甚至连签字都不看。有些是由部门经理填写并派员工与副总经理签字，签字后直接发给我，没有留下任何细节！

    在制定员工关键绩效指标时，一些部门经理直接要求员工在写完后签字，员工甚至没有机会辩护。许多人“被迫”签名，甚至许多关键绩效指标管理卡也没有员工签名。他们只是抛出他们认为是“任务”的形式

    去人力资源部，一切都会好起来的！这种行动可以说是“野蛮的”。根本没有绩效沟通，这些文件根本不会起任何作用！这是《我终于完成》的表演。我理解这种表现，因为我终于完成了人力资源部的任务。你不想要这些文件吗好的，我会把文件给你。不管我做什么，只要完成“你的任务”！

    为什么绩效管理会变成形式主义

    为什么会发生这种情况为什么一个好的绩效管理体系不能正确实施为什么绩效管理总是与形式主义联系在一起现在我试着分析它的原因，

    希望找到问题的症结所在。

    理由1：管理者的观念没有根本改变

    长期以来，企业一直实行填表考核的方式，即由人力资源部设计一份综合考核表，在规定的时间交给经理填写。即使完成了绩效评估，经理也只需对其进行评分，然后根据规定将其划分为等级。这是许多管理者习惯的评估方法。正是这种方法使管理者固执地认为绩效考核是人力资源部分配给他们的工作任务。

    他们给员工打分仅仅是为了应付“差事”

    人力资源部的。此外，这种方法可以节省他们的时间，每年一次，不需要为员工设定绩效目标，也不需要为员工建立绩效档案，也不需要向员工提供反馈。在他们看来，这很好！

    因此，当采用“目标+沟通”的绩效管理方法时，他们并不习惯。他们仍然认为这是为人力资源部工作，所以他们只是简单地处理事情和做文书工作。至于过程和方法，他们完全忽略了它们！

    理由二：制度安排问题

    长期以来，企业对员工的评价高于对管理者的评价，

    这使他们认为绩效考核是企业赋予的权力。他们可以决定如何对待员工，并在必要时惩罚表现不佳和不服从的员工，以便更好地体现他们作为管理者的尊严。

    这使得管理者没有紧迫感，也没有压力去做好绩效管理。不管怎样，不管我做什么，我更终都会给员工打分。至于如何得分，这是我的事。我只需要完成公司的评估任务。

    理由三：责任界定不清

    查看经理的职位描述（如果有的话，许多企业经理根本没有职位描述！），

    你很难找到绩效管理责任的定义。很少有企业在经理的工作描述中规定经理在绩效管理中必须做什么。这使得管理者在人力资源部组织绩效管理时被动应对是合理的。“无论如何，这不是我的责任，我只是完成了你们人力资源部的任务。”。有这种想法的人是。

    这种职责的混乱，

    管理者没有更多的动力去做好绩效管理，但却让一些人认为，绩效管理是人力资源部给他们增加的额外负担。

    您如何确保绩效管理体系得到良好实施

    理由4：绩效管理是与人关系更密切的工作

    这是管理者的核心原因。也可以说，许多管理者有一种潜意识的恐惧。他们担心评估会让他们的员工站在另一边，把他们变成敌人。因此，他们内心抵制所有与绩效评估相关的工作，无论你如何描述绩效管理的作用，他们都宁愿保持现状！

    专家意见

    一个简单的解决问题的想法

    关于如何解决问题，我不想说太多，只想提供一个简单的想法供参考。

    要结合自己的实际，扎实地做更多的解决方案！

    第一：系统设计更加人性化

    所谓人性化，就是将员工视为绩效管理的主人，而不是盲目地作为黑箱操作的对象。要将员工视为绩效管理的主人，您的系统设计必须将持续沟通的理念融入绩效管理的全过程，以提高员工绩效为目的，将直线经理视为员工的绩效伙伴，让直线经理和员工始终站在一起完成绩效管理流程。

    第二：

    基础管理要不断完善

    所谓基础管理的改进，主要是更新管理者和员工的岗位描述，使其更加详细，明确其职责和权限。更重要的是，绩效管理必须作为管理者的一项重要职责写入其工作描述中。

    第三：加强管理者的绩效管理

    管理者要做好员工绩效管理，首先要做好绩效管理，让员工感受到压力，让绩效管理更加持续。

    第四：

    人力资源部应成为直线经理的绩效合作伙伴

    在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部应尽量淡化其监督作用。事实上，我们并不主张人力资源部表现出太强烈的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，

    与他们一起进行绩效管理将更有助于绩效管理体系的实施。这就要求人力资源部不仅要不断提高理论水平，还要多实践，多与直线经理合作，

    帮助他们朝着正确的方向前进，不断提高他们的绩效管理技能，成为自己领域的绩效管理专家，让绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/hzyyrj109/3405.html