1.单体的物理整合

    　　这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的，甚至是母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大，同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法就被称为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法。

    　　2.多体的有机整合

    　　另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合，首先是母公司的异化。

    　　何谓母公司的异化呢传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。

    　　但是，

    多体有机整合是另一个场景。母公司必须首先具备创造价值的功能，从为子公司猎头、为子公司制定更好的制度，到为子公司安排婚姻、为子公司指明道路，或者整个母公司致力于为子公司注入最好的资源，先把这个子公司培养成一个强大的娃娃，然后让他给其他兄弟姐妹输血，这就是母公司的所谓价值创造功能。在西方，有人称之为母公司合作优势，也有人称之为母公司在公司层面战略中可以发挥的重要作用，

    但总的来说，这不能归咎于母公司的疏远。

    首先，母公司必须成为价值创造者和增值中心。其次，母公司必须成为宏观调控者。母公司创造价值，创造重大机会，以满足重大发展的可能性。这是典型的母公司异化现象。

    多主体有机整合的第二个特征是横向管理体系。当几个行业聚集在一个公司之下时，就形成了所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱或无缘无故的附属。

    母公司收购该子公司并成立业务分公司，必须有内部原因。这两家公司可能共享一套共同的融资关系、一套商业技能和政府背景，可能共享一套内部这样的地理关系，或者共享共同的客户。因此，任何集团公司的子公司之间都必须有逻辑，绝对不可能出现无序多元化。至少从表面上看，如果从内部分析，有一个非常深刻的逻辑。尽管有着深刻的逻辑关系，

    仍然需要使用一套系统和系统方法来管理所有后续子公司之间的深刻逻辑关系，这套能够管理后续子公司之间协作关系的系统、系统、战略和方法称为横向管理系统。这一部分将在后面详细解释，所以我不会在这里首先提到它。

    最后

    多体有机整合会出现子公司的异化。肯定地说，任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等这么长的一个价值链里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依赖于其他子公司，或依赖于母公司的。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的公司，再把它放在一个母公司下面，是绝对没有任何价值的。

    　　一个个体户可以通过一颖钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率，但是，如果把同样的这家公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5.个点，10个点就已经相当不错了，为什么呢集团公司天生是高消耗的，这种精细化管理，每一个角度都要费尽心机地去管理的手法根本不适合于集团公司管理。

    　　集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享这些子集团或母公司的这么一些功能，能够获得更高的收益，否则，这种集团化是没有价值的。也因此有很多集团公司自恃是个集团，认为凡是个体户，凡是社会上其他人，单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。

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    于飞

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